Kako upravljati lijen zaposlenika

Čak i ako samo jedan zaposlenik ne povuče svoju težinu, to može utjecati na produktivnost, službu za korisnike i, na kraju, na prodaju. Današnje lean organizacije više ne mogu tolerirati ništa manje od 100 posto napora svakog zaposlenika.

Domino efekt

Najznačajniji utjecaj "lijenčina" nije nužno osjetljiv na organizaciju u cjelini, nego na suradnike zaposlenika koji moraju raditi napornije kako bi pokrili "lenčera". Kada menadžer ili nije svjestan situacije, ili se ne odluči za to, moral pati i naposljetku, dobri zaposlenici snizuju svoje standarde ili odustaju.

Definiranje Lazy zaposlenika

Što je točno “lijeni” zaposlenik? Izraz lijeni je zasigurno osuđujući i subjektivni pojam, tako da menadžeri moraju biti oprezni kada primjenjuju naljepnice kao što su “lijen”, “lijenčina” ili “mrtav”, na loše izvođače. Prvo moraju odrediti uzrok lošeg učinka, a zatim poduzeti odgovarajuće mjere kako bi ga riješili.

Kada je riječ o analizi programa izvedbe zaposlenika, možda ćete se htjeti okrenuti klasičnoj knjizi Roberta F. Magera, Analizirajući probleme s performansama: ili, zaista, želite - kako shvatiti zašto ljudi ne rade ono što bi trebali biti i što učiniti.

Pomoć za prepoznavanje "ne može" iz "Neću"

Mager predstavlja model koji pomaže menadžeru da odredi je li zaposlenik ne mogu učiniti nešto (vještina), nasuprot zaposleniku ne želi učiniti nešto (volju). On je razvio dijagram toka s nizom pitanja "da-ne" koja menadžeri mogu koristiti za određivanje problema.

Najjednostavniji način da kažete razliku je postaviti pitanje,- Ako staviš pištolj zaposlenika, mogu li to učiniti? " Ako je odgovor ne, onda je to pitanje vještine. Rješenje može biti dodatna obuka ili praksa. Ako je odgovor da, onda je to pitanje volje ili nedostatak odgovarajuće motivacije.

Magerova knjiga pruža niz pitanja (s detaljnim objašnjenjima u svakom poglavlju), a menadžer može zatražiti da se utvrdi zašto zaposlenik nije motiviran za rad na očekivanom nivou. Ovisno o odgovoru, upravitelj tada može poduzeti odgovarajuće radnje - što ne znači uvijek discipliniranje ili otpuštanje zaposlenika.

Pitanja zaposlenika

Je li željena izvedba kažnjavanja ili nagrađivanja?

Klasičan primjer “nagrađivanja lošeg ponašanja” je kada se dijete loše ponaša kako bi privuklo roditeljsku pozornost. Na radnom mjestu zaposlenik može biti nagrađen plaćanjem prekovremenog rada zbog toga što ne obavlja svoj posao. Možete razmotriti pojedinosti s ovim sondirajućim pitanjima:

• Što je posljedica željenog izvođenja?
• Je li to kažnjavanje za obavljanje kako se očekuje?
• Smatraju li zaposlenici željenu izvedbu kao usmjerenu na kazne?
• Bi li svijet zaposlenika postao malo slabiji ako bi se postigao željeni učinak?
• Što je rezultat toga sadašnjeg puta umjesto mog načina?
• Što zaposlenici dobivaju iz sadašnjeg učinka na način nagrada, prestiža, statusa, veselja?
• Dobivaju li zaposlenici više pozornosti za loše ponašanje nego za ponašanje?
• Koji događaj u svijetu podržava (nagrađuje) sadašnji način rada? Jesam li nehotice nagrađivao irelevantno ponašanje dok sam previdio ključna ponašanja?

• Jesu li zaposlenici fizički neadekvatni ili rade manje jer su manje naporni?

Da li je izvođenje stvarno važno za njih?

• Da li izvođenje prema želji upravitelja znači izvođaču?
• Postoji li povoljan ishod za izvedbu?
• Postoji li nepoželjan ishod za neučinkovitost?
• Postoji li izvor zadovoljstva za izvođenje?
• Mogu li se zaposlenici ponositi ovom izvedbom kao pojedinci ili kao članovi grupe?
• Postoji li zadovoljstvo osobnim potrebama posla?

Postoje li prepreke za izvođenje?

• Što sprječava zaposlenike da nastupaju?
• Znaju li zaposlenici što se očekuje?
• Znaju li zaposlenici kada treba raditi ono što se očekuje?
• Postoje li proturječni zahtjevi za vrijeme zaposlenika?
• Nedostaju li zaposlenici ovlasti? Vrijeme? Alati?
• Postoje li restriktivne politike, ili “pravi način da se to učini”, ili “način na koji smo to uvijek činili” koji treba promijeniti?
• Mogu li smanjiti „konkurenciju s posla“ - telefonske pozive, „požare s kista“, zahtjeve manje važnih, ali trenutačnih problema?

Na kraju dana, menadžer može samo morati trenirati zaposlenika izvan posla ili poduzeti progresivne disciplinske mjere. Na taj način mogu biti sigurni da su zaposleniku dali svaku korist od sumnje i poduzimaju prave akcije kako bi ispravili pravi problem.