Je li vaša odjel za ljudske resurse profitabilan?

Što biste učinili kad biste imali zaposlenika za ljudske resurse koji bi mogao poboljšati profitne marže tvrtke, pozitivno utjecati na cijenu prodane robe, smanjiti nepodmirene dnevne prodaje i povećati omjer cijene i zarade dok likvidira troškove poslovanja - i dalje pružiti besprijekorne transakcijske i tradicionalne HR usluge?

Većina CEO-a reagirala bi na dva načina:

• Zašto ovaj pojedinac gubi vrijeme u HR odjelu?
• Zašto prije pet godina nisam tražio takvu razinu rada HR odjela?

Koncept odjela za ljudske resurse kao doprinositelj profitabilnosti brzo stječe valutu u američkim poduzećima i bliže se razmatra. Profesor David Ulrich sa Sveučilišta u Michiganu, vodeći stručnjak za modele kompetencija za ljudske resurse, vidi promjenjivi poslovni svijet kao prijedlog 20-20-60.

Od anketiranih rukovoditelja, 20% trenutno koristi HR odjel kao aktivne i inovativne partnere za poslovno rješenje, a još 20% vjeruje da bi odjel za ljudske resurse trebao ostati administrativan i raditi samo transakcijske poslove. Međutim, 60% rukovoditelja očekuje da će odjel za ljudske resurse biti partner s drugim odjelima kako bi poboljšao temeljne kompetencije i konkurentske prednosti tvrtke, a više ljudi iz HR-a ulazi na ploču i isporučuje robu.

Konkurentski pritisak

Taj se pomak događa zbog pritiska konkurencije u poslovnom svijetu koji se brzo mijenja - pritisaka na prodaju, talent i dobit. Većina izvršnih direktora (i njihovi financijski direktori) odgovorni su za tri opća, ali snažna rezultata: povećanje prihoda, generiranje novca i smanjenje troškova. Kako bi se usredotočili na ove tri odgovornosti, rukovoditelji odbacuju paradigme koje više ne rade jer tvrtke nastoje zadržati i povećati svoje poslovanje.

Odjel za ljudske resurse kao strogo administrativne troškove i potrošač resursa jedna je od paradigmi pod opravdanim napadom. Transakcijske aktivnosti HR odjela kao što su obračun plaća, administrativne beneficije i vođenje evidencije mogu se jednostavno izdvojiti ili digitalizirati uz značajne uštede troškova.

Radili smo s tvrtkama koje su digitalizirale svoje sadašnje i prošle baze podataka zaposlenika. U jednoj tvrtki, uklonili su preko 35 ormarića s pet ladica (i dvije sobe) i zgusnuli ih u CD-ove koji se uklapaju u kutiju za cipele. Uz napredak u tehnologiji, čak je i kutija za cipele ugrožena kao uređaj za pohranu.

HR kao pojačivač prihoda

Za mnoge izvršne direktore i izvršne direktore, odjel za ljudske resurse kao sredstvo za povećanje prihoda potrebno je naviknuti. To nije način na koji su podučavani.

Oni su više zainteresirani za isplatu i postavljaju odgovarajuća pitanja: Što je to za tvrtku? Gdje je poboljšanje u tijeku prihoda? Kako nam to donosi nove kupce i zadržava naše trenutne klijente? Gdje je dokaz mjernih podataka o poboljšanju uspješnosti tvrtke?

Kada dobiju solidne odgovore na ova pitanja od kompetentnih voditelja ljudskih resursa, izvršni direktori brzo mijenjaju svoje mišljenje. Da biste odgovorili na pitanja isplata, shvatite da je kontinuirana analiza lanca vrijednosti u cijeloj tvrtki ključna za uspjeh bilo koje organizacije.

Tijekom proteklog desetljeća, izvršni direktori su počeli zahtijevati da njihovi odjeli za ljudske resurse pruže besprijekoran funkcionalan rad i postanu iskusan partner sa svim drugim disciplinama kako bi unaprijedili poslovni plan tvrtke.

Pojedini profesionalni silosi se ruše. Discipline kao što su financije, prodaja, marketing, operacije i HR više ne postoje kao samostalni entiteti. Oni su međusobno ovisni. Slabost bilo koje od veza sprečava druge veze da maksimiziraju njihovu učinkovitost i produktivnost.

Očekivanja su se promijenila

Tri koncepta koja se pojavljuju u praksi HR pregleda medvjeda.

Koju vrijednost HR odjel donosi organizaciji? Mnogim HR timovima nedostaje vizija koja uključuje njihovu vrijednost za organizaciju. Djeluju li odjeli HR-a izravno poduzeću u postizanju svojih širokih poslovnih ciljeva?

Jesu li argumenti HR tima za ili protiv poslovne strategije vjerodostojni ostalim voditeljima odjela na stolu za donošenje odluka? Kako su strategije HR odjela, koje su korisne zaposlenicima, dioničarima, kupcima i svim drugim dionicima u organizaciji, odabrane i provedene?

Koju vrijednost HR odjel generira za klijenta - krajnjeg korisnika proizvoda ili usluge tvrtke? Prodaja i kvaliteta više nisu ograničeni na timove za prodaju i osiguranje kvalitete.

W. Edwards Deming je podučavao organizacije da se kvaliteta i vrijednost moraju ugraditi u svaki korak procesa. Odjel za ljudske resurse ne zapošljava samo prodavača na temelju zahtjeva upravitelja. Krajnji rezultat nastojanja HR-a u zapošljavanju i zapošljavanju je da klijent koji stupi u interakciju s novim prodavačem dobiva stalnu uslugu svjetske klase od tvrtke.

HR dijeli kvalitetu novog najma s drugim odjelnim silosima kako bi osigurao da tvrtka bude, ili postane, prodavatelj po izboru za tog kupca.

Koje ključne poslovne sposobnosti moraju imati voditelji ljudskih resursa kako bi bili vjerodostojni strateški partneri s ostatkom izvršnog tima? Svaka tvrtka i svaka industrija mogu generirati vlastiti popis osnovnih poslovnih vještina koje njihovi timovi moraju imati, a koji nadilaze njihove pojedinačne specijalnosti. Ovo je pitanje postalo toliko kritično da u diplomskim i dodiplomskim poslovnim programima nova izdanja udžbenika za organizacijski razvoj uključuju poglavlja o financijskim izračunima i omjerima, korporativnoj društvenoj odgovornosti, globalizaciji i velikim izazovima raznolikosti radne snage.

Najveća prepreka profitabilnosti je neznanje - neznanje mnogih ljudi o tome kako tvrtka zarađuje novac i kako ostvaruje svoje ciljeve, te kako su svi odjeli odjela međusobno ovisni. Mit da samo financije ljudi trebaju znati o financijama ili da marketing ljudi su samo ljudi koji trebaju znati o marketingu je brzo nestaje. U današnjem poslovnom okruženju profitabilne organizacije zahtijevaju visoko kvalificirane zaposlenike koji mogu rješavati složene probleme koristeći multidisciplinarne timove.

rentabilnost

Može li se HR povezati s mjerama profitabilnosti? Da. Evo tri primjera:

Poznata globalna tvrtka osnovala je skupinu HR profesionalaca koji su razvili procese i programe obuke u prodaji, uslugama korisnicima, vježbama, upravljanju projektima, poboljšanju procesa i razvoju vodstva koji su se fokusirali na kritična pitanja performansi za njihove unutarnje i vanjske korisnike.

Partnerstvom s operacijama, prodajom i uslugama korisnicima služili su kao katalizator za sklapanje saveza, partnerstava i sporazuma. Mnogi od njihovih napora rezultirali su poboljšanim odnosima koji su se pretvorili u „Preferirani status pružatelja usluga“, što je povećalo prodaju i smanjilo troškove. Svi njihovi troškovi likvidirani su naplatom naknade za uslugu uz istovremeno stvaranje neto prihoda.

Nakon dvije godine, ova grupa za ljudske resurse ostvarila je prodaju od 4 milijuna dolara i profitnu maržu od preko 30%, koja je vraćena u proračun za podjele na kraju svake fiskalne godine.

Drugo, tim za ljudske resurse, koji radi s osobljem revizije, Otkrili su da je promet potraživanja prešao s 30 dana na 45 dana tijekom protekle dvije godine. Odlučili su pustiti glavnog kreditnog službenika.

Osoblje za ljudske resurse utvrdilo je kriterije za identificiranje kandidata koji mogu smanjiti omjer od 45 dana do 30 dana. Osoblje za ljudske resurse preporučilo je jedan kandidat za najam. U roku od šest mjeseci, omjer DSO-a tvrtke (Days Sales Outstanding) smanjen je na 35 dana.

U trećem slučaju, prilikom projektiranja i pregovaranja o novom zdravstvenom i 401 (k) planuVodstvo za ljudske resurse sklopilo je partnerstvo s prodajnim i marketinškim timom kako bi utvrdilo hoće li trošak programa narušiti tržišni udio tvrtke i konkurentnu strategiju određivanja cijena.

Rezultirajući dizajn programa ostvario je svoje ciljeve cijene / koristi bez ugrožavanja tržišnog udjela tvrtke i mjerenja cijena.

Prelazak ljudskih resursa na faktor profitabilnosti

Kako vođe HR-a i izvršni direktori ostvaruju tranziciju? Ovdje su sugestije koje se temelje na uvjerenju da što više zaposlenika bude upoznato s poslovanjem, bolje će biti sposobniji postati produktivnija imovina.

• Razviti program razvoja vodstva koji uključuje praktično osposobljavanje u svim funkcionalnim disciplinama. Na primjer, u odjelu proizvodnje, identificirati prepreke koje sprečavaju upravitelje u postizanju učinkovitosti i ušteda;
• Inzistirati na tome da osoblje HR-a dobije financijsku obuku kako bi razumjeli utjecaj novčanog toka, potraživanja, ciklusa naplate i tako dalje. Ako ste javno poduzeće, naučite ih kako čitati i razumjeti godišnje izvješće vaše tvrtke ili 10-k. Čitanje proxy izjave uvijek je informativno - čak i ako su informacije sadržane u njemu nevoljko otkrivene, a povremeno maskirane s tajanstvenim računovodstvenim žargonom;
• Imajte osoblje HR-a koje sudjeluje u prodajnim strategijama, posjetama kupcima i tehnološkim pregledima. Potaknite ih da nauče metode kvalitete, tehnike poboljšanja procesa, uvjete i uvjete te pregovore o ugovoru s dobavljačima i kupcima. Angažirajte ih kao konzultante procesa (osposobite ih ako je potrebno) kako bi mogli pomoći u inicijativama za rast;
• Što je najvažnije, držite sve zaposlene odgovornima za postizanje “kritičnih brojeva” koji su uspostavljeni za vašu tvrtku. Vrhunski HR odjel postaje irelevantan ako tvrtka padne u stečaj. Moćna vrijednost HR odjela usredotočena je na doprinos koji je imao prema preokretanju slajda.

Uključite svoje HR zaposlenike kao pune poslovne partnere. Oni će se popeti na tu prigodu i iznenaditi vas tako što ćete izgraditi svoju donju granicu i postati suradnik profitnog centra, kao i održavati svoje tradicionalne odgovornosti - i bit će bolji u oba slučaja.