Matrica devet kutija za planiranje i razvoj sukcesije

Korištenje metode devet kutija za procjenu i razvoj talenata može imati nekoliko prednosti, uključujući nedostatak složenosti. Iako alat može biti jednostavan, dinamika ljudi koji koriste alat nisu. Ne podcjenjujte količinu tjeskobe koju može prouzročiti ako tim nikada prije nije obavio takvu vježbu rangiranja.

Definiranje matrice devet kutija

Matrica devet kutija pomaže poslodavcima da identificiraju skupinu visokih izvođača koji postaju dobri kandidati za interne promocije. Tvrtke znaju da stjecanje talenata izvana košta mnogo više od identificiranja unutarnjih kandidata s potencijalom.

Devet kutija matrice nudi opise kategorija zaposlenika. Uprava mora raspraviti svakog zaposlenika i dodijeliti ga odgovarajućem polju u matrici.

Kada se svi članovi tima slažu s time što zaposlenici pripadaju vrhunskim igračima, uspješno su identificirali kandidate s dobrim potencijalom za napredovanje. Devet kutija matrice ima opisne naslove, kao što su Core Contributor, Solid Performer ili Star.

Da biste saznali više o učinku i potencijalu matrice s devet kutija i njezinim prednostima, pogledajte 8. tRazlozi za korištenje performansi i potencijalnih devet kutija za planiranje sukcesije i razvoj liderstva.

Polaganje temelja

Potražite pomoć kako biste prvi put upotrijebili metodu devet kutija. Devet kutija najbolje funkcionira za tim, uz pomoć nekog tko ima iskustva u procesu. To može biti osoba za ljudske resurse, savjetnik za OD, netko tko je odgovoran za razvoj vodstva ili planiranje sukcesije, ili vanjski konzultant.

Jednom kad ga tim koristi nekoliko puta, obično to mogu sami učiniti, ali još uvijek pomaže da netko olakša dijalog, vodi bilješke, itd. Ako radite kao praktičar za upravljanje talentima, pokušajte sjeniti nekoga s ekspertizom, zaposlite nekoga tko će vas voditi kroz vaš prvi, ili barem raditi s nekim da vas pripremi.

Imajte pred-sastanak. Prijeđite kroz mrežu od devet kutija i obradite sa svojim timom prije korištenja kako biste bili sigurni da svi razumiju i podržavaju svrhu i proces. Pregledajte mehaniku kako popuniti mrežu, zajedno s nekoliko hipotetičkih primjera.

Najbolje je prije vremena odlučiti kako će se ocjenjivati ​​izvedba (koristiti model kompetentnosti vodstva ako ga imate) i kako će se procjenjivati ​​potencijal pomoću specifičnih potencijalnih kriterija. Za izvedbu najbolje je koristiti trogodišnji prosjek, a ne samo jednu godinu. Uspostavite i temeljna pravila, posebno u pogledu ponašanja na sastancima i povjerljivosti.

Uključite se u neke pripreme. Neka svaki menadžer popuni mrežu od devet kutija za svoje zaposlenike i neka ih facilitator sakupi i konsolidira. Možete tražiti i druge relevantne informacije, kao što su godine u trenutačnom položaju, status različitosti ili rizik zadržavanja.

Svakom upravitelju možete nacrtati svoje direktne voditelje izvješća (jedna razina u isto vrijeme kako biste bili sigurni da uspoređujete jabuke s jabukama). Zatim konsolidirajte sva imena, po razini, na jednoj glavnoj organizacijskoj mreži.

Možete početi s dva do četiri sata sastanka, ali i očekivati ​​da ćete završiti jedan do dva sljedeća sastanka. Donesite kopije konsolidirane mreže za svakog sudionika. Kao voditelj sastanaka ili savjetnik, voditelju sastanka možete dati pregled rezultata i razgovarati o svim mogućim minama, osobito ako je to prvi put da radite s timom.

Stavljanje metode u uporabu

Započnite s timom. Lakše je odabrati nekoga u 1A kutiji matrice (najviši učinak i potencijal) gdje mislite da bi moglo biti malo neslaganja. Zamolite upravitelja zaposlenika da objasni razloge za procjenu. Zatražite puno toga, a zatim pozovite sve ostale da komentiraju.

Nemojte ga žuriti; ovaj proces radi zbog rasprave. U početku može izgledati sporo, ali tempo će se ubrzati jer će se tim bolje upoznati s procesom.

Uspostavite "mjerila". Nakon što su sve strane imale priliku govoriti, ako se pojave bilo kakvi sporazumi, onda imate mjerilo za visoku učinkovitost i potencijal (1A) za usporedbu svih ostalih. Ako se momčad ne slaže s percepcijom, pitajte voditelja sponzora hoće li se predomisliti na temelju povratnih informacija jer obično to čine, ali ako ne, ostavite ga. Odaberite drugo ime zaposlenika da biste raspravljali dok ne uspostavite mjerilo.

Razgovarajte o onoliko imena koliko dopušta vrijeme. Zatim možete raspraviti ostala imena u 1A kutiji matrice devet kutija i zatim se prebaciti na rubne kutije (1B i 2A). Zatim prijeđite na 3C kutiju, i opet, olakšajte dijalog kako biste uspostavili još jedno mjerilo za niske performanse i potencijal. Nastavite raspravu za svaku osobu ili onoliko koliko to vrijeme dopušta.

Razgovarajte o razvojnim potrebama i aktivnostima svakog zaposlenika. Ako vrijeme dopušta ili, najvjerojatnije na sastanku za praćenje, tim može raspravljati o individualnim razvojnim planovima (IRL) za svakog zaposlenika. Za planiranje sukcesije, fokus bi trebao biti na gornje desne kutne kutije (1A, 1B i 2A) jer to naglašava visoki potencijal organizacije.

Kao drugu mogućnost, možete raspravljati o razvoju kao dijelu rasprave o procjeni, dok raspravljate o jakim i slabim stranama osobe. Za siromašne (3C) akcijske planove treba raspraviti i dogovoriti.

Trajno održavanje

Tromjesečno praćenje praćenja razvojnih planova. Bez praćenja i praćenja, planovi za razvoj dobre šanse će biti ignorirani ili izmaknuti. Organizacije koje imaju snažnu predanost razvoju talenata prate svoje interno raseljene osobe kao i sve druge važne poslovne metrike. Ono što se izmjeri obično se obavlja.

Ponovite postupak procjene najmanje jednom godišnje. Organizacije su dinamične, ljudi dolaze i odlaze cijelo vrijeme, a percepcije učinka i potencijala mogu se mijenjati na temelju rezultata i ponašanja. Važno je ponovno razmotriti proces ponovnog ocjenjivanja i ažuriranja razvojnih planova na redovnoj osnovi.