Poticanje uključivanja zaposlenika pomaže ljudima da napreduju

Kako regrutirati, zadržati, nagraditi i motivirati osoblje redovito je na vrhu liste interesa. Učiniti ih dobro je najvažnija strateška uloga menadžera ili stručnjaka za ljudske resurse. U kojim drugim kapacitetima možete više doprinijeti uspjehu vaše organizacije nego poticati uključivanje zaposlenika i angažman zaposlenika? Uključenost zaposlenika i angažman zaposlenika bitni su za uspjeh vaše organizacije.

U "Novim pionirima: muškarci i žene koji se transformiraju na radnom mjestu i tržištu", Thomas Petzinger, mlađi, raspravljao je o dijelovima moćne revolucije koja trenutno preoblikuje lice američkog poslovanja. Profesionalci za ljudske resurse koji vode računa o njima preporučaju se zbog njihove osobne važnosti i profesionalne podrške njihovih organizacija.

Petzinger, bivši dugogodišnji pisac kolumne "Wall Street Journal", "Front Line" i autor dviju dodatnih knjiga, izvukao je zaključke iz korporativnih studija slučajeva tvrtki u više od četrdeset gradova u trideset država i širom svijeta. Istaknuti su neki od njegovih najvažnijih zaključaka. Istaknuta radna mjesta pokazuju okruženja u kojima se motivirani ljudi odlučuju za rad.

Uključenost zaposlenika živi na radnom mjestu gdje ljudi napreduju

"Biti dobar u poslu zahtijeva dobro biti čovjek", zaključio je Petzinger nakon proučavanja obrta tvrtke Rowe Furniture Company. Rowe, koja je bila vrlo tradicionalna proizvodna tvrtka, identificirala je potrebu za iskorištavanjem mozga i talenta svojih zaposlenika. Charlene Pedrolie, voditeljica proizvodnje, doista je vjerovala da ljudi koji rade posao trebaju osmisliti kako se posao obavlja.

Uz pomoć i konzultacije s znatno smanjenim menadžerskim timom i inženjerima, radnici su redizajnirali svoj rad. Oni su se preselili iz okruženja u kojem je svaka osoba rješavala dio radnog procesa kako bi u potpunosti preobukli proizvodne stanice koje proizvode cijeli proizvod.

Od cijelog dana stojeći na skupštini, stvorili su rad koji je dopuštao slobodu i kretanje. Uklonili su nekad "smrtonosne dosadne" poslove. U isto vrijeme, protok informacija koje su primili, što im je omogućilo da znaju točno kako nastupaju, dramatično se povećao.

Novi osjećaj osobne kontrole, prema Petzingeru, "uzgojio je kulturu inovacija u svakom kutku biljke … Ona otkriva kreativnu moć ljudske interakcije.

To sugerira da je učinkovitost intrinzična; da su ljudi prirodno produktivni; da će ljudi, inspirirani vizijom, opremljeni pravim alatima i vođenim informacijama o njihovoj izvedbi, graditi jedni drugima akcije kako bi postigli učinkovitiji rezultat nego što bi bilo koji mozak mogao dizajnirati."

Dodirnite potencijal osoblja putem sudjelovanja zaposlenika

U svom istraživanju tvrtke, Petzinger je pronašao važne i dosljedne teme koje se odnose na viziju, uključenost zaposlenika, kontrolu, mjerenje radnih procesa, jednostavnost, komunikaciju, zabavno i energizirajuće okruženje, izvrsne radne alate i obuku te predanost. Ako ih možete stvoriti u svojoj organizaciji, zadržat ćete svoje predane, motivirane zaposlenike.

U knjigama HalfPrice, Pat Anderson, pokojni osnivač, prepoznao je važnost ne samo velike vizije, nego i one koja koristi društvu. Ljudi su energizirani osjećajem kao da su dio nečeg većeg od njih samih. Također je vjerovala da je svakodnevno upravljanje praćenje informacija koje ne kontroliraju ljude. Također je poticala osjećaj igre na poslu, shvaćajući da je to dobro za posao.

Timovi za uključivanje zaposlenika u kontinuirano poboljšanje

U Monarch Marking Systems, Jerry Schlaegel i Steve Schneider su duboko poštovali umove svojih radnika. Kada su se suočili s radnim mjestom u kojem su ljudi bili plaćeni da ne misle, oni su uspostavili "mali skup jednostavnih pravila" kako bi razbili taj način razmišljanja. Tražili su od ljudi da sudjeluju u timovima koji su formirani posebno kako bi se poboljšala određena brojčana izvedba. Timovima je bilo dopušteno više od trideset dana da formiraju tim, prouče problem ili priliku i implementiraju rješenje.

Možda malo težak za početak, uspjeh više od 100 timova stvorio je novu kulturu unutar organizacije.

Petzinger citira Herba Kellehera, osnivača i izvršnog predsjednika uprave Southwest Airlinesa, tvrtke poznate po svojoj profitabilnosti, predanosti ljudima i zabavnom i energiziranom radnom okruženju. "Nikad nisam imao kontrolu i nikada to nisam želio", kaže Kelleher … "Ako stvorite okruženje u kojem ljudi zaista sudjeluju, ne treba vam kontrola. Oni znaju što treba učiniti i oni to čine. Ja tražio je izvor i dodao još od Kellehera.

Nastavio je: "Ne tražimo slijepu poslušnost. Tražimo ljude koji na vlastitu inicijativu žele raditi ono što rade jer smatraju da je to vrijedan cilj. Uvijek sam vjerovao da je najbolje. lider je najbolji poslužitelj. A ako ste sluga, po definiciji vi ne kontrolirate."

Više primjera uključivanja zaposlenika i angažmana zaposlenika

• Vlasnici tvrtke Great Harvest Bread shvaćaju da vlasnici franšize najviše uče jedni od drugih. Drugi mogu učiti od filozofije Petea i Laure Wakeman o nagrađivanju dijeljenja znanja i inovacija. Oni plaćaju pola cijene vlasnika franšize ili putovanja zaposlenika u bilo koju drugu franšizu u zemlji kako bi dobili nove ideje. Ova naknada se odbija od franšiznih naknada, tako da ljudi koji najviše putuju za ideje plaćaju najmanje naknade.
• Bill Armstrong osnovao je Armstrongovu ambulantu koja je narasla na 300 zaposlenika koji dnevno opslužuju 350 pacijenata. Armstrong je regrutirao i zadržao najiskusnije i lojalne bolničare, osiguravajući najbolje alate, najbolja vozila i najbolju obuku u svojoj industriji u regiji. Prema Petzingeru, zaposlenik, koristeći različite riječi, ali prenoseći istu misao, "opisao je nagrade rada u Armstrongu kao pripadnost, samopoštovanje i samoostvarenje, sve u jednom." Zaposlenici su bili ponosni što rade za Anderson i znaju da kad su se pojavili u hitnoj službi, osoblje je poštovalo njihovo iskustvo.

• Menadžer Duponta, Richard Knowles, kada je vodio proizvodni pogon na participativniji način, odlučio je prestati postavljati ciljeve za ljude jer ih uvijek postavlja prenisko. Otkrio je da kad ljudi nađu smisao u svom poslu, može računati na to da će donirati svoju "diskrecijsku energiju". To je energija, entuzijazam i težak rad koji su dostupni, iznad minimuma potrebnog za zadržavanje posla, kada ljudi rade u uvjetima koji dopustiti im da nađu smisao na poslu. Energetske organizacije žele iskoristiti uključenost zaposlenika i angažman zaposlenika za organizacijski i osobni uspjeh.

Iako se ovaj članak usredotočio na nekoliko aspekata ljudi o Petzingerovim otkrićima, Petzinger govori o akcijama revolucionarnih pionira iu drugim područjima. On raspravlja o njihovoj odanosti službi za korisnike, kao i da kupcu pruži upravo ono što žele kada to žele.

U "Everybody Middleman", on naglašava veze i zavisnosti koje rezultiraju udruženjima tvrtki koje čine male tvrtke kako bi služile većim kupcima. (Razmislite o outsourcingu HR funkcija.) On ističe da je gotovo svaki posao "obiteljski posao", u jednom ili drugom stupnju. On je uzbuđen što se poslovne zabrinutosti i društvena pitanja stapaju u novoj ekonomiji.

Za jedinstveno zadovoljavajuće, čak i uzbudljivo iskustvo, pročitajte "Novi pioniri: muškarci i žene koji transformiraju radno mjesto i tržište". Petzinger navodi tvrtku za tvrtkom koja gradi profitabilne tvrtke, a to su ljudi i snovi orijentirani na kupca. Nećete htjeti propustiti Petzingerovo predivno pisanje i vizionarsko razmišljanje. Možda želite razmisliti o promjeni organizacija.

Te su tvrtke opisane uspješne jer njihovi zaposlenici napreduju. Razumiješ?