Ciljevi procesa povratnih informacija o učinku od 360 stupnjeva

Organizacije se razlikuju u pristupu povratnim informacijama od 360 stupnjeva. Za neke, povratne informacije od 360 stupnjeva su razvojni alat koji se od zaposlenika očekuje da upotrijebe za daljnji razvoj osobnih i interpersonalnih vještina. Najodgovorniji poslodavci žele pomoći zaposlenicima da dalje razviju svoju sposobnost da doprinesu ostvarenju postavljenih ciljeva svog radnog mjesta.

Zaposlenici dijele podatke sa svojim menadžerom u mnogim od tih organizacija. Zatim zaposlenik i menadžer rade zajedno kao tim kako bi izradili plan profesionalnog razvoja koji će koristiti zaposleniku i organizaciji.

Druge organizacije koriste višestruke povratne informacije ili povratne informacije od kolega kao jednu od komponenti procesa ocjenjivanja. U tim slučajevima odgovori suradnika utječu na ocjene zaposlenika. U organizacijama koje imaju ovakav proces, suradnici brinu o tome što će reći jer znaju da će njihova ocjena imati utjecaja na plaću njihovog suradnika.

Upravljanje povratnim informacijama u timski orijentiranim okruženjima

Osobna predrasuda koju dijele mnogi menadžeri u organizacijama oko povratnih informacija od 360 stupnjeva je da organizacije moraju najprije razviti sustav upravljanja učinkom. Budući da vaša organizacija postaje sve ugodnija i potpuno integrirana u ovaj cjelokupni sustav upravljanja učinkom, najučinkovitije možete unijeti povratne informacije od 360 stupnjeva kao dio cjelokupnog sustava.

U današnjim, timski orijentiranim organizacijama, povratne informacije od 360 stupnjeva imaju vrijednost za svaku osobu u organizaciji. Tradicionalno i povijesno, to je bio alat kojim se rukovodiocima, a kasnije i menadžerima, daju povratne informacije, ali to se promijenilo. U organizacijama u kojima se svaki zaposlenik očekuje, ili se potiče na primanje povratnih informacija od svojih kolega i drugih menadžera, češće korištenje 360 ​​povratnih informacija postaje univerzalno.

Svi zaposlenici imaju koristi od povratnih informacija ako je proces dobro upravljan i ima strukturu. U strukturiranom sustavu, suradnici i šef odgovaraju specifičnim pitanjima o učinku pojedinca. Pitanja mogu imati ljestvice poput ocjene sposobnosti pojedinca u ovom području na ljestvici od 1 do 5, pri čemu 5 predstavlja najbolje.

Obično ćete naći i neka otvorena pitanja. To daje sudionicima priliku da izraze ono što pitanja ne pokrivaju na odgovarajući način. Slobodni za sve, kažu da bilo koji sustav bez strukture može rezultirati previše informacija koje je previše teško obraditi.

Upravitelj, koji je često osoba koja dijeli povratne informacije s zaposlenikom, mora provesti bezvrijedne sate kroz dugotrajne povratne informacije. To čini da menadžeri ne vole sustav povratnih informacija od 360 stupnjeva - a to je gubitak za sve strane. Zašto ne stvoriti sustav koji olakšava menadžerima dijeljenje povratnih informacija, ili još bolje, razviti sustav u kojem zaposlenici verbalno razmjenjuju povratne informacije.

Sudjelovanje u procesu

Proces povratnih informacija od 360 stupnjeva održan je u pogonu postrojenja sredinom 1980-ih na General Motorsu. Gledajući unatrag, to je bio prilično otvoren proces iako je bio usmjeren samo na razvoj menadžmenta. Članovi osoblja pružili su anonimne povratne informacije o menadžerskim vještinama i stilu njihovog menadžera konzultantu za razvoj organizacije.

Konzultant je sastavio rezultate 360-stupanjske povratne informacije i dao ih voditelju. Tada su upravitelji dijelili rezultate svoje povratne informacije od 360 stupnjeva sa svojim osobljem. Potom su se susreli sa svojim timovima na sastanku na olakšanom sastanku kako bi osmislili akcijske planove kako bi pomaknuli menadžerski stil upravljanja i njihov rad u uredu.

Proces je bio udoban i djelotvoran, posebno zato što su ga vodili profesionalni facilitatori.

Briga o utjecaju

U radu s organizacijama, jedan od najvećih strahova koje ljudi imaju o povratnim informacijama od 360 stupnjeva je da će skupina anonimnih ljudi odrediti svoje povišice, promocije i stajanje. Ako je to proces, rezultati su, naravno, nepouzdani.

Ljudi žele pružiti povratne informacije, ali u većini slučajeva, suradnici ne žele da se odgovornost za loše stvari dogodi njihovim kolegama.

Mnogi menadžeri su snažni zagovornici uvođenja povratne informacije od 360 stupnjeva kao razvojnog alata za pojedince. Većina onih koji koriste i sudjeluju u povratnim informacijama od 360 stupnjeva nisu zagovornici povratnih informacija koje utječu na naknadu koju zaposlenici primaju.

U okruženju za razvoj performansi pitanje da li povratne informacije od 360 stupnjeva trebaju utjecati na ocjenu rada postaju nevažne. Ocjena uspješnosti pretvorila se u proces planiranja razvoja performansi koji koristi ovaj alat za razvoj izvedbe.

Mjerenja koja se koriste za određivanje naknade u takvom sustavu uključuju ispunjavanje mjerljivih ciljeva, posjećenost i doprinos. Povratna informacija od 360 stupnjeva koristi se za razvoj zaposlenika.

Provedeni učinkovito, ljudi počinju vjerovati da su ciljevi procesa povratne informacije od 360 stupnjeva uistinu razvojni. Sukladno tome, zaposlenici postaju ugodniji i pružaju jedni drugima legitimne i korisne povratne informacije.