Izgradnja tima i delegacija: Kako osnažiti ljude

Uključenost zaposlenika stvara okruženje u kojem ljudi utječu na odluke i postupke koji utječu na njihov posao. Uključenost zaposlenika nije cilj niti je alat, kao što se prakticira u mnogim organizacijama.

Umjesto toga, to je filozofija upravljanja i vodstva o tome kako su ljudi najsposobniji doprinijeti stalnom poboljšanju i kontinuiranom uspjehu njihove organizacije rada.

Pristrasnost mnogih HR i profesionalaca s dugogodišnjim iskustvom je uključiti ljude što je više moguće u sve aspekte radnih odluka i planiranja. Ova uključenost povećava vlasništvo i predanost, zadržava najbolje zaposlenike i potiče okruženje u kojem se ljudi odlučuju na motiviranost i doprinos.

Ne možete staviti dovoljno važnosti na razliku između zaposlenika koji ima cilj, projekt ili tim i zaposlenika koji je bio slatko razgovarao u tom položaju. Zaposlenici koji se prodaju na cilj ili moraju sudjelovati ne donose istu razinu energije i entuzijazma svom poslu kao zaposlenik koji posjeduje posao.

Oni ne donose onu vrstu diskrecijske energije koja vam je potrebna za najuspješniju organizaciju koju želite stvoriti za svoje klijente, klijente i zaposlenike.

Izgradnja tima u delegaciji

Uključenost i angažman zaposlenika također su važni za izgradnju tima. Unatoč potrebi za temeljitim uključivanjem svih zaposlenika pogođenih odlukom u donošenju odluka, ne potiče se donošenje konsenzusnih odluka koje oduzimaju vrijeme i mogu generirati rješenja koja zadovoljavaju najmanji zajednički nazivnik na koji se ljudi mogu složiti.

Kako uključiti zaposlenike u aktivnosti odlučivanja i kontinuiranog poboljšanja strateški je aspekt uključivanja i može uključivati ​​metode kao što su sustavi prijedloga, proizvodne stanice, radni timovi, timovi proizvoda, sastanci odjela, sastanci za kontinuirano poboljšanje, događaji Kaizen (kontinuirano poboljšanje), korektivni događaji akcijske procese i povremene rasprave o akcijama s upraviteljem.

Za većinu procesa uključivanja zaposlenika bitna je obuka o učinkovitosti tima, komunikaciji i rješavanju problema; razvoj sustava nagrađivanja i prepoznavanja; i često, dijeljenje dobitaka ostvarenih kroz angažman zaposlenika.

Model uključivanja zaposlenika

Za ljude i organizacije koje žele model za primjenu, najbolji model uključivanja razvijen je iz rada Tannenbauma i Schmidta (1958) i Sadlera (1970).

Oni pružaju kontinuum za vodstvo i uključivanje koji uključuje sve veću ulogu zaposlenika i sve manju ulogu supervizora i menadžera u procesu odlučivanja. Kontinuum uključuje ovaj napredak:

• Reći: Nadzornik donosi odluku i objavljuje je osoblju. Supervizor osigurava potpuno usmjeravanje. Recite da je korisno kada komunicirate o sigurnosnim pitanjima, vladinim propisima i odlukama koje ne zahtijevaju niti traže od zaposlenika.
• Prodati: Supervizor donosi odluku i zatim nastoji steći obvezu osoblja prodajom pozitivnih aspekata odluke. Prodaja je korisna kada je potrebna predanost zaposlenika, ali odluka nije otvorena za utjecaj zaposlenika.
• Savjetovati: Supervizor poziva na donošenje odluke dok zadržava ovlasti za donošenje konačne odluke. Ključ uspješnog savjetovanja je informiranje zaposlenika, na početku razgovora, da je njihov doprinos potreban, ali da nadzornik zadržava ovlasti za donošenje konačne odluke. Razina uključenosti može najlakše stvoriti nezadovoljstvo zaposlenika kada to ljudima nije jasno.

• Pridružiti: Nadzornik poziva zaposlenike da donesu odluku kod nadzornika. Nadzornik smatra da je njegov glas jednak njihovom u procesu odlučivanja. Ključ uspješnog pridruživanja je kada supervizor uistinu izgradi konsenzus oko odluke i spreman je zadržati svoj utjecaj jednak onome ostalih koji daju doprinos.

Dodavanje modela

Delegat: Supervizor tu odluku pretvara u drugu stranu. Ključ uspješnog delegiranja je uvijek izgraditi povratnu petlju i vremensku traku u proces. Supervizor također mora dijeliti bilo koju "unaprijed stvorenu sliku" o očekivanom ishodu procesa.

Povećanje razine uključenosti zaposlenika je situacijsko. Iznos sudjelovanja zaposlenika ovisi o:

• vještine i iskustvo osobe,
• njihovo poznavanje čimbenika koji utječu na njihov posao i donošenje odluka, i
• stupanj u kojem razumiju kako je njihov posao povezan s drugim procesima unutar organizacije.

Možete učinkovito uključiti zaposlenike u donošenje odluka o njihovim poslovima. Ti stupnjevi uključenosti govore vam kako najučinkovitije ostvariti taj cilj.

Reference: Tannenbaum, R., i Schmidt, W. "Kako odabrati obrazac vodstva." Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Ovaj članak je izvadak iz "Michigan State University M.E.N.T.O.R.S. Manual: Monthly Conversation Guide # 9". Copyright Susan M. Heathfield i Michigan State University, 2003-2004.