Zašto ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika jednostavno ne funkcionira

Drugo, samo otpuštanje zaposlenika, menadžeri navode ocjenjivanje rada kao zadatak koji im se najviše ne sviđa. To je razumljivo s obzirom na to da je proces ocjenjivanja rada, kako se tradicionalno prakticira, u osnovi manjkav. Proces je bolan i ponižavajući te i menadžeri i zaposlenici izbjegavaju te razgovore.

U stvari, prema Chrisu Westfallu, autoru ili izdavaču osam knjiga o upravljanju, "Loša komunikacija - pa čak i izbjegavanje komunikacije - ozbiljan je problem u organizacijama.

"Anketa Harrisa za 2016. otkriva da zapanjujućih 69 posto menadžera nije ugodno razgovarati s zaposlenicima iz bilo kojeg razloga uopće. Što je još gore, svaki peti poslovni čelnik osjeća nelagodu u isporuci linije tvrtke ili čak prepoznaje dostignuća zaposlenika."

Uzmite ovu nelagodu u komunikaciji iz dana u dan u svakom slučaju i odnesite je na sljedeću razinu s ocjenom uspješnosti. Neusklađen je s radnim okruženjima koja su usmjerena na misiju i koja su danas omiljena za napredne organizacije. To je staromodan, paternalistički, odozgo prema dolje, autokratski način upravljanja koji tretira zaposlene kao vlasništvo tvrtke.

Tradicionalni proces ocjenjivanja rada

U konvencionalnom procesu ocjenjivanja ili ocjenjivanja, voditelj godišnje piše svoja mišljenja o radu člana izvještajnog osoblja na dokumentu koji je dostavio HR odjel. U nekim organizacijama, od osoblja se traži da popuni samo-recenziju kako bi je podijelio s nadzornikom.

Većinu vremena, procjena odražava ono što menadžer može zapamtiti; to su obično najnoviji događaji. Gotovo uvijek se procjena temelji na mišljenjima jer je za mjerenje stvarnog učinka potrebno vrijeme i praćenje.

Dokumenti koji se koriste u mnogim organizacijama također zahtijevaju od supervizora da prosuđuje na temelju koncepata i riječi kao što su izvrsna izvedba, entuzijazam i usmjerenost na postignuća.

Mnogi menadžeri su neudobni u ulozi suca, tako neugodno, u stvari, da ocjenjivanje rada često kasni nekoliko mjeseci. Stručnjak za ljudske resurse, koji upravlja sustavom ocjenjivanja, nalazi svoju najvažniju ulogu u razvijanju obrasca i održavanju službenog dosjea zaposlenika, obavještava nadzornike o datumima dospijeća, a zatim ih podsjeća ako je pregled već odavno potreban.

Unatoč činjenici da su godišnja povećanja često povezana s ocjenom uspješnosti, menadžeri ih izbjegavaju što je duže moguće. To rezultira nemotiviranim zaposlenikom koji osjeća da njegov menadžer nije dovoljno za njega kako bi mu se olakšalo godišnje povišenje.

Zašto je procjena uspješnosti zaposlenika bolna

Upravitelj može biti neugodan u sudu. On zna da će možda morati opravdati svoje mišljenje specifičnim primjerima kada član osoblja pita.

Možda mu nedostaje vještina u davanju povratnih informacija i često izaziva obrambeni odgovor od zaposlenika, koji može opravdano smatrati da je napadnut. Posljedično, menadžeri izbjegavaju da daju iskrenu povratnu informaciju koja ne poštuje svrhu ocjenjivanja.

S druge strane, član osoblja čija je izvedba pod nadzorom često postaje obrambeni. Kad god se njegova izvedba ocjenjuje manjom od najboljeg, ili manje od razine na kojoj osobno vidi svoj doprinos, menadžer se smatra kaznenim.

Neslaganje oko doprinosa i ocjene uspješnosti može stvoriti situaciju koja se sukobljava sukobima i koja se gnjava mjesecima. Većina menadžera izbjegava sukob koji će narušiti sklad na radnom mjestu. U današnjem timskom radnom okruženju, također je teško zamoliti ljude koji rade kao kolege, a ponekad i prijatelji, da preuzmu ulogu suca i okrivljenika.

Nadalje kompromitirajući situaciju, s povećanjem plaća često vezanom za brojčanu ocjenu ili rangiranje, menadžer zna da ograničava povećanje broja članova osoblja ako on ocjenjuje svoj rad manje od nepodmirenog. Nije ni čudo što su menadžeri vafli.

Ako je prihvaćeni pristup tradicionalan, štetan je za razvoj izvedbe, šteti povjerenju na radnom mjestu, narušava sklad i ne potiče najbolje osobne rezultate.

Nadalje, ne koristi talente HR stručnjaka i menadžera i zauvijek ograničava njihovu sposobnost da doprinesu istinskom poboljšanju performansi unutar vaše organizacije.

Sustav upravljanja učinkom započinje s načinom na koji se određuje položaj i završava kada utvrdite zašto je odličan zaposlenik napustio vašu organizaciju za još jednu priliku.

Unutar takvog sustava redovito se javlja povratna informacija svakom članu osoblja. Individualni ciljevi izvedbe mjerljivi su i temelje se na prioritetnim ciljevima koji podržavaju postizanje općih ciljeva ukupne organizacije. Živost i učinkovitost vaše organizacije osigurani su jer se usredotočite na razvojne planove i mogućnosti za svakog člana osoblja.

Povratne informacije o izvedbi

U sustavu upravljanja učinkom povratne informacije ostaju sastavni dio uspješne prakse. Međutim, povratna informacija je rasprava. I zaposlenik i njegov menadžer imaju jednaku mogućnost da informaciju unesu u dijalog.

Povratne informacije često se dobivaju od kolega, direktnog osoblja za izvješćivanje i korisnika kako bi se poboljšalo međusobno razumijevanje doprinosa pojedinca i razvojnih potreba. (To je obično poznato kao povratne informacije od 360 stupnjeva.) Razvojni plan uspostavlja predanost organizacije pomaganju svakoj osobi da nastavi širiti svoje znanje i vještine. To je temelj na kojem se stalno razvija organizacija.

HR Challenge

Vođenje usvajanja i implementacije sustava za upravljanje učinkom izvrsna je prilika za HR profesionalca. On dovodi u pitanje vašu kreativnost, poboljšava vašu sposobnost utjecaja, omogućuje vam promicanje stvarnih promjena u vašoj organizaciji, i sigurno pobjeđuje od prigovaranja.