Zašto taktika za povratne informacije zaposlenika ne funkcionira

Menadžeri na radnim mjestima imaju zadatak otkriti načine kako zaposlenicima pružiti povratne informacije o poboljšanju performansi - ugodno i ljubazno. Mnogo različitih konzultanata i trenera preporučuje sendvič s povratnim informacijama za razvoj menadžmenta, savjetovanje i praksu ljudskih resursa već godinama.

I, znate što? Pogrešno preporučuju sendvič s povratnim informacijama kao metodu za pružanje konstruktivnih povratnih informacija. Jednostavno ne radi. A može se čak i pokazati štetnim za povratne informacije zaposlenika.

Što je sendvič s povratnim informacijama

U sendviču s povratnim informacijama, upravitelj stavlja konstruktivne povratne informacije između dva slučaja pozitivne povratne informacije o učinku. Formula izgleda ovako: započnite sastanak s pozitivnim povratnim informacijama, a zatim pružite konstruktivne ili negativne povratne informacije, a zatim završite sastanak s više pozitivnih povratnih informacija. (Imajte na umu da je konstruktivno meso slojevito između dva komada kruha: pohvala.)

Bez obzira što ovaj pristup može biti ugodan za menadžere koji traže jednostavne načine za pružanje konstruktivnih povratnih informacija, sendvič s povratnim informacijama možda neće biti od pomoći kao što je preporučeno. Zapravo, može stati na put djelotvornoj, smislenoj povratnoj informaciji i komunikaciji koja će proizvesti rezultate poboljšanja učinka. Evo zašto.

Problemi s sendvičima s povratnim informacijama

• Korištenje povratne informacije sendvič leti u lice preporuke o tome kako pružiti učinkovite, smislene povratne informacije zaposlenika koji je manje nego pozitivan. Najbolji pristup koji se preporučuje povratnim informacijama o poboljšanju izvedbe je pružanje jasne, konkretne, deskriptivne komunikacije s primjerima što zaposlenik treba poboljšati.
• Kada je zaposlenik zakazan za sastanak, čak i ako se radi o redovitom sastanku, zaposlenik predviđa da će neke povratne informacije biti konstruktivne. Svakako, zaposlenik ne voli konstruktivne povratne informacije koliko i pozitivne povratne informacije, ali sastanak je ispunio njegova ili njezina očekivanja. Zaposlenik se ne osjeća prevarenim ili prevarenim. Ako zaposlenik može očekivati ​​iskrenu, izravnu povratnu informaciju od vas, zaposlenik će vam vjerovati. Udaranje oko grma doživljava se kao prevaracija.

• Ako pružite povratne informacije u sendviču, zaposlenik zaboravlja ono što ste rekli o njegovoj ili njezinoj pozitivnoj izvedbi kada koristite izraze kao što su "i" ili "ali" za prijelaz na negativnu povratnu informaciju. Zaposlenik gubi pozitivnu prvu interakciju kada iskusi naknadnu konstruktivnu povratnu informaciju. Dakle, izgubite pretpostavljenu prednost da najprije ponudite pozitivne povratne informacije.
• Povratna informacija o poboljšanju izvedbe koju prati više pozitivnih povratnih informacija iskrivljuje važnost povratnih informacija o područjima koja treba poboljšati. Zaposlenik se može zbuniti o važnosti konstruktivnih povratnih informacija. Budući da je kontinuirano poboljšanje osnova za preporuke za podizanje i druge organizacijske povlastice, to stavlja zaposlenika u nepovoljan položaj.

• Pozitivna povratna informacija moćan je alat koji menadžeri mogu upotrijebiti za komuniciranje vrijednosti rada i doprinosa zaposlenika organizaciji. To pojačava ponašanje koje biste željeli vidjeti na poslu. Sendvič s povratnim informacijama smanjuje vrijednost i snagu pozitivnog, pojačavajući povratne informacije koje se dostavljaju tijekom iste poruke ili sastanka.

Alternativne strategije za pružanje konstruktivne povratne informacije

Uvjereni da sendvič s povratnim informacijama može zapravo ometati uspješnu povratnu informaciju o izvedbi? Ako je tako, onda će te preporuke pomoći zaposlenicima da pruže učinkovitije povratne informacije koje zaposlenicima omogućuju promjenu ponašanja. (I to je ono što ste željeli, zar ne?)

• Trebate se pripremiti za svaki sastanak tijekom kojeg ćete zaposleniku pružiti konstruktivnu povratnu informaciju. Šef ima snažnu ulogu u radnom životu zaposlenika i to morate stalno pamtiti.(Da, to je teško, ali odlučili ste biti šef s odgovornošću za pružanje konstruktivnih povratnih informacija.) Vaša priprema teksta, pristupa i primjera učinit će vas ugodnijim kao dostavljačem konstruktivnih povratnih informacija.
• Dodatno pravilo je široko preporučeno menadžerima. Ako trebate zaposlenika da poboljša svoju izvedbu, obratite se samo jednom značajnom poboljšanju u isto vrijeme. Ovim pristupom zaposlenik može u potpunosti shvatiti potrebne promjene. Možete potrošiti vrijeme nudeći primjere, razvijati tijek akcije i izražavati povjerenje u sposobnost zaposlenika da se poboljša. Ima smisla usredotočiti se nakon što ste zaposleniku dali pregled ključnih područja potrebnih poboljšanja. Možda ćete čak pitati zaposlenika gdje će se najprije koncentrirati.

• Kada raspravljate o uspješnosti zaposlenika, povezite nedostatke s njihovim stvarnim utjecajem na poslovanje i suradnike zaposlenika. Pomognite zaposleniku da vidi gdje njihovi postupci imaju nepovoljan utjecaj na njihovu tvrtku i karijeru. Usredotočite se i na pozitivne rezultate koji će se dogoditi s poboljšanjem. Trebate zaposlenika da vjeruje da imaju nadu na horizontu.
• Područja koja ste dali za poboljšanje možda su već vidljivi zaposleniku. Jednostavnim pristupom zaposlenik može priznati da vidi potrebu za poboljšanjem. Zapravo, zaposlenik možda doživljava frustraciju o tome kako pristupiti poboljšanju i kako postići bolje rezultate. To je prilika za menadžera da razvije odnos s zaposlenikom u kojem se menadžer smatra korisnim resursom koji je predan uspjehu zaposlenika.

• Rezultat sastanka trebao bi biti akcijski plan s planiranim sastancima s povratnim informacijama u redovitim intervalima. Vjerojatnije je da će se zaposlenik poboljšati s jasnim očekivanjima, rokovima i redovitom podrškom. Zatim se pobrinite da pratite zaposlenika kako biste naglasili važnost njegova poboljšanja u uspjehu njegove karijere.
• U postavci pregleda učinka, pružite i pozitivne i konstruktivne povratne informacije, pružajući pri tome mogućnost za raspravu. Nakon cijele rasprave, umjesto da pružaju pozitivnije povratne informacije, iskoristite vrijeme da izrazite povjerenje u sposobnost zaposlenika da se poboljša. Uspostavite akcijski plan i vremensku crtu kritičnih točaka koja određuje kada želite primati povratne informacije o napretku zaposlenika.

Sendvič s povratnim informacijama je zastarjela preporuka koja se odnosi na vještine, strahove i strepnju menadžera, od kojih se očekivalo da će pomoći zaposlenicima da poboljšaju svoj rad pružajući jasne i iskrene povratne informacije. Ako umjesto toga slijedite ove preporuke, zapravo imate priliku pomoći svakom zaposleniku da uspije.