Za i protiv konsenzus odlučivanja

Konsenzus odlučivanje zvuči kao način na koji možete postići najbolji mogući ishod od odluka donesenih na poslu. Ako možete uključiti sve članove tima, razvit ćete odluku koju svi vole, poštuju i podržavaju.

To je teorija, ali često pada. Dok se svi članovi tima "slažu" da podrže odluku o konsenzusu, odluka možda neće biti optimalna odluka za tim ili tvrtku.

Ovdje su značajni za i protiv uzeti u obzir kada koristite konsenzus donošenja odluka.

Prednosti donošenja konsenzusnih odluka

Svi se slažu podržati odluku.

Postizanje zaključka da svi u timu podržavaju je pozitivna, često djelotvorna, timska strategija. Sa 100-postotnim sporazumom možete se s povjerenjem kretati naprijed, a ne morate brinuti da će neki drugi zaposlenik raditi na potkopavanju vaših napora.

Svaki uključeni zaposlenik vidi korist.

Da bi se svi složili, to općenito (ali ne uvijek) znači da će odluka donijeti korist svakoj grupi unutar tima ili organizacije. Ne žrtvujete dobar HR, primjerice, da bi financijska sredstva bila sretna, ili obrnuto.

Predstavljate jedinstven front.

Timovi za vođenje često moraju donositi odluke koje zaposlenici ne vole niti podržavaju. To je dio vodstva. Vidjet ćete da je daleko lakše uvjeriti zaposlenike koji možda ne vole odluku kada dobiju dosljednu poruku od svojih menadžera i viših rukovoditelja.

Tim doživljava duh zajedništva.

Kada dođete do grupnog konsenzusa, vaša klima za zaposlenike je prilično kooperativna. Čuli su se sve ideje i donijeli ste odluku koju bi svi članovi tima mogli podržati. Ovaj interaktivni proces može dovesti do osjećaja dobre volje.

Propori odlučivanja o konsenzusu

Odbori mogu pristati na loše odluke.

U nedavnim vijestima, skupina od 14 učitelja obučena je kao granični zid i Meksikanci. Mnogi roditelji i učenici bili su uvrijeđeni, a neki su se roditelji čak raspitivali o tome kako preseliti djecu iz škole. Kao što je poslovni pisac Erik Sherman rekao: "Pojedinci mogu generirati loše ideje, ali je za pravi katastrofu potreban odbor."

Grupno razmišljanje je stvarno.

Gornja Halloween katastrofa je primjer grupnog razmišljanja. Želja da se postigne konsenzus može uzrokovati da ljudi ignoriraju naznake da je ono što se predlaže loša ideja. Tim gura u stranu sve podatke koji mogu izbaciti iz koloseka odluku o konsenzusu.

Irving Janis, koja je prvi opisala fenomen grupnog razmišljanja, nudi ovo objašnjenje za osam koraka za promatranje grupe.

1. Iluzije neranjivosti navele su članove grupe da budu pretjerano optimistični i da se uključe u preuzimanje rizika.
2. Neupitna uvjerenja navode članove da ignoriraju moguće moralne probleme i ignoriraju posljedice pojedinačnih i skupnih postupaka.
3. Racionalizacija sprečava članove da preispituju svoja uvjerenja i uzrokuju da ignoriraju znakove upozorenja.
4. Stereotipi dovode članove grupe da ignoriraju ili čak demoniziraju članove izvan grupe koji se mogu suprotstaviti idejama grupe ili ih osporiti.
5. Samocenzura uzrokuje ljude koji možda sumnjaju da sakriju svoje strahove ili sumnje.

1. "Mindguards" djeluju kao samoimenovani cenzori kako bi sakrili problematične informacije iz grupe.
2. Iluzije jednoglasnosti vode članove da vjeruju da se svi slažu i osjećaju isto.
3. Izravni pritisak na usklađivanje često se stavlja na članove koji postavljaju pitanja, a oni koji propituju grupu često se smatraju nelojalnim ili izdajničkim.

Sredina rješenja na cesti možda nije najbolje rješenje.

Dobitnik Nobelove nagrade John Nash, Jr., razvio je koncept koji se sada naziva "Nash ravnoteža". Ovo je situacija u kojoj ne možete napraviti nikakve promjene, a da ne napravite boljeg člana tima. Odluka možda nije najbolje rješenje, ali je to najizravnija opcija.

Međutim, po svojoj prirodi, to nije najbolji mogući ishod za bilo koju osobu ili grupu. Donošenje odluke o konsenzusu može uzrokovati da se skupina složi s najmanjim zajedničkim nazivnikom - rješenjem ili odlukom koja zadovoljava potrebe članova tima - ali definitivno nije optimalno za poslovanje.

Osim toga, u poslovanju nije svaki čimbenik, odjel, osoba ili odluka u organizaciji jednako važni. Na primjer, odjel za ljudske resurse može tražiti otpuštanje. To zvuči sjajno i ono što biste očekivali od vašeg HR tima. No, ne smanjujući troškove rada, morate smanjiti troškove u drugom području.

Odluka o konsenzusu je smanjiti troškove proizvodnje, a ne otpuštanja zaposlenika, ali rezultat je loš proizvod koji na kraju uzrokuje gubitak tržišnog udjela. U konačnici, svi zaposlenici su lošiji. Možda bi se katastrofa mogla izbjeći tako da se svaki odjel ili briga ne tretiraju jednako vrijednim.

Poslovanje je po svojoj prirodi hijerarhijsko.

Naravno, organizacije poput Zapposa rade na toj "holacracy" teoriji, u kojoj je hijerarhija vrlo ravna, ali čak i tada vidite samo direktora Tonyja Hsieha koji govori novinarima, a ne Johnu u službi za korisnike. Bez obzira na to kako izgleda vaša formalna struktura, neki ljudi imaju moć, a drugi ljudi nemaju moć.

Ako je vaš cilj donošenje odluke o konsenzusu, ta razlika moći omogućuje moćnim da snažno utječu na manje moćne da bi došli do "konsenzusa". Tada, ako je odluka donesena neuspješno, moćni mogu istaknuti da su "svi pristali na ovo rješenje". Drugim riječima, aura odlučivanja o konsenzusu omogućuje moćnicima da izbjegnu odgovornost.

Sve u svemu, u poslovanju nije potreban potpuni i potpuni konsenzus. Možete donijeti odluke, a cijeli viši tim može promovirati poruku bez da svaki zaposlenik bude zadovoljan odlukom. Vodstvo uključuje preuzimanje rizika, a ponekad to znači poduzimanje radnji ili pružanje smjera koji ne vole svi zaposlenici.