Upravljanje učinkom: Intervju s Robertom Bacalom

Jeste li vam dosadili povrat ulaganja koji doživljavate kad ljude podvrgnete trenutnom procesu ocjenjivanja? Mijenjate li pristup ocjenjivanju i pregledu izvedbe? Postoji bolji način za pristup upravljanju performansama i razvoju. Postupak upravljanja učinkom može vam pomoći u stvaranju radnog okruženja koje pomaže zaposlenicima da uspiju.

Možete poboljšati produktivnost, motivaciju i moral rukovanjem upravljanjem izvedbom na nove načine. U ovom intervjuu s Robertom Bacalom, autorom Upravljanje učinkom (McGraw-Hill Professional), pomoći ćemo vam da istražite što učiniti drugačije.

Susan Heathfield: Robert, u svojoj knjizi o upravljanju učinkom, što preporučujete umjesto tradicionalne godišnje procjene u kojoj menadžer daje obrazac zaposleniku s ocjenama i pregledom prethodne godine?

Robert Bacal: Mogu vam dati nekoliko odgovora na ovo pitanje. Počnimo s osnovnim načelima. Upravljanje učinkom je u tome da svi uspiju i poboljšaju se. Da bi se to dogodilo, menadžer i zaposlenik moraju zajedno raditi u komunikacijskom procesu kako bi identificirali prepreke uspjehu (bilo da su od zaposlenika ili sustava rada) i da izgrade planove za prevladavanje tih prepreka.

Dakle, u nekom smislu, bilo koja metoda koja će to uspjeti. Ocjenama i godišnjem pregledu nedostaju pojedinosti kako bi se to ostvarilo osim ako upravitelj je odličan. Moj prijedlog je da se 90% vremena upravljanja učinkom usredotoči na planiranje izvedbe i komunikaciju tijekom cijele godine. I, prijeđite na specifične, mjerljive ciljeve.

Nijedan sustav nije savršen. Ono što trebamo učiniti je pronaći načine kako poboljšati izvedbu, a ponekad to znači da menadžer i zaposlenik trebaju shvatiti najbolji način za korištenje u svojoj jedinstvenoj situaciji.

Heathfield: Koji je fokus rasprave tijekom sjednice za pregled ili evaluaciju, ili kako bih ja to radije nazvao, sastanak za razvoj performansi?

Bacal: Sviđa mi se ovo pitanje a mnogo, Jedno najvažnije složeno pitanje je: Koje su stvari učinile vaš posao težim, a što trebamo učiniti sljedeće godine kako bismo vam pomogli da postanete produktivniji?

Rasprava mora biti okrenuta naprijed, a ne biti ograničena na "deficite" zaposlenika, ali i na deficite u stvarima kao što su tijek rada, radna komunikacija i tako dalje.

Heathfield: Koliko često preporučujete voditeljima da održavaju te sesije s osobama koje im se javljaju?

Bacal: Preporučujem da menadžeri imaju neformalne kratke razgovore svakih nekoliko tjedana - to je pet do deset minuta kako se odvijaju razgovori. Održavajte tromjesečne razgovore koji su malo organiziraniji. Zakažite pregled na kraju godine koji je zapravo samo pregled.

Do trenutka kada se pregled na kraju godine dogodi, sve je trebalo raspraviti prije. Nema iznenađenja.

Heathfield: Kako uspostaviti komunikacijski sustav za postizanje vrhunskih performansi i vrijednosti od svakog zaposlenika, u klimi na radnom mjestu osmišljenoj da potakne veću produktivnost i od menadžera i od zaposlenika?

Bacal: Bojim se da je to ono što ja zovem konzultantsko pitanje, To jest, nije moguće ponuditi recept koji će svima odgovarati. Odgovor je da to ovisi, i bez postavljanja dijagnoze organizacije, ne može se stvarno predložiti ništa, a da se ne završi ništa.

Drugim riječima, svaka organizacija je različita i zahtijeva različite stvari jer one također polaze od različitih točaka.

Heathfield: Koja je vaša opća filozofija o upravljanju uspješnošću zaposlenika?

Bacal: Budite napredni. Nema krivnje. Rješavanje problema. Održavajte komunikaciju u tijeku. Nema iznenađenja. Oblici su trivijalni i nevažni za stvarnu svrhu.

svi treba uzeti u obzir prepreke, a ne samo čimbenike temeljene na zaposlenicima. Važna je fleksibilnost u pregovaranju o metodama vrednovanja na pojedinačnoj osnovi upravitelja i zaposlenika.

To je kasnije dio mog novog rada za koji se nadam da ću se pretvoriti u knjigu koja se zove Upravljanje performansama dodane vrijednosti, Prikazat će logiku fleksibilnih sustava ako ih ikada napišem.

Heathfield: Kako biste uložili promjene u trenutni sustav ocjenjivanja u tipičnoj organizaciji?

Bacal: To je drugo "to ovisi." Standardni odgovor i još uvijek dobar je da značajne promjene moraju biti na vrhu. CEO koristi novi sustav s VP-ovima. VP-i koriste ga s izvršnim direktorima i na dolje. I, CEO drži VP odgovorne za repliciranje procesa sa svojim osobljem za izvješćivanje, i tako dalje.

drugo način, kada nema naznake spremnosti višeg menadžmenta (a to je uobičajeno) je izgraditi džepove uspjeha u sredini i na dnu organizacije. To ne rezultira boljim cjelokupnim sustavom tvrtke odmah, ali je bolje nego imati loš sustav koji prožima cijelu organizaciju.

Drugim riječima, strategija je: "Ne možemo ovo okrenuti jer nam nedostaje podrška da to učinimo, pa da vidimo što možemo postići bilo gdje gdje bismo mogli pronaći neki podrška „.

Heathfield: Vi dijelite moju osobnu filozofiju u ovome posljednjem, Robert. Ljudi u organizacijama mi često govore da ne mogu nešto učiniti ili promijeniti nešto jer rukovodstvo više razine ne podržava tu promjenu.

To smatram izlikom za nedjelovanje. Osim ako rukovoditelji aktivno ne rade protiv vaših predloženih izmjena ili ih zabranjuju, uvijek možete početi mijenjati područja na kojima radite preko kojih imate neku kontrolu.

Dakle, hvala što ste to podijelili. Želim da više ljudi vjeruje u to. Njihova radna mjesta bi bilo bolje s više akcije i manje izgovora. Osim toga, to bi činilo čuda za njihov vlastiti moral i samopoimanje.

------------------------------------------------------

Robert Bacal je trener, savjetnik i autor koji redovito govori na industrijskim konferencijama i događajima. Robert na svom web-mjestu nudi pristup do preko 1200 članaka vezanih uz rad. Kontaktirajte Roberta.