4 Uobičajeni problemi s ocjenama izvedbe

Menadžeri pogrešno ocjenjuju performanse na toliko načina da je teško identificirati sve njih. Neki od problema imaju veze s cjelokupnim sustavom ocjenjivanja rada, a drugi problemi su rezultat sastanka jedan na jedan koji se održava za interakciju procjene.

Ovdje su četiri od najvećih problema koje menadžeri i zaposlenici doživljavaju s ocjenama uspješnosti. Ako ste jasni o problemima, imate priliku riješiti probleme.

Procjene uspješnosti su godišnje

Počnite s činjenicom da su ocjene rada obično godišnje. Zaposlenici trebaju povratnu informaciju i planiranje ciljeva mnogo češće nego godišnje.

Zaposlenicima je potrebna tjedna, pa čak i dnevna povratna informacija o izvedbi. Ove povratne informacije ih drže usredotočene na najvažnije ciljeve. Također im pruža razvojno treniranje kako bi im pomogli povećati svoju sposobnost doprinosa. Povratne informacije također prepoznaju njihove doprinose.

Zaposlenici trebaju i najbolje odgovaraju na jasna očekivanja od svog menadžera. Povratna informacija i postavljanje ciljeva godišnje ne smanjuju je u suvremenom radnom okruženju. U tom okruženju ciljevi se stalno mijenjaju. Rad je pod stalnom procjenom važnosti, važnosti i doprinosa.

Potrebe kupaca se moraju mijenjati s takvom učestalošću da samo okretni reagiraju na vrijeme. To je ono što povratne informacije o učinku trebaju učiniti - odgovoriti na vrijeme i ozbiljno reagirati na vrijeme.

Ocjena rada kao predavanje

Menadžeri, koji ne znaju ništa bolje, ocjenjuju izvedbu u jednosmjerno predavanje o tome kako je zaposlenik dobro prošao ove godine i kako se zaposlenik može poboljšati. U jednom primjeru, zaposlenici su izvijestili HR da smatraju da bi sastanak za planiranje razvoja performansi trebao biti razgovor.

Njihov voditelj koristio je 55 od 60 minuta za predavanje svojih izvjestitelja o njihovoj izvedbi - i dobro i loše. Povratne informacije zaposlenika bile su manje od pet minuta. To nije točka rasprave o ocjenjivanju.

Osim toga, kad menadžer upozna zaposlenika s problemima s njihovim poslom ili neuspjehom u obavljanju posla, zaposlenici obično ne čuju ništa drugo što menadžer ima za reći da je pozitivan u pogledu njihove izvedbe. Dakle, sendvič s povratnim informacijama u kojem menadžeri hvale zaposlenika, a zatim daju negativnu povratnu informaciju zaposleniku koja se slijedi, još jednom, pozitivnim povratnim informacijama je neučinkovit pristup pružanju potrebnih povratnih informacija.

Dakle, to je problem kombinacije. Najbolje ocjene rada su dvosmjerna rasprava i usredotočene su na zaposlenika koji procjenjuje vlastitu izvedbu i postavlja svoje vlastite ciljeve za poboljšanje.

Ocjena rada i razvoj zaposlenika

Ocjena rada rijetko se usredotočuje na razvoj vještina i sposobnosti zaposlenika. Oni ne osiguravaju od organizacije vremena i resursa o tome kako će potaknuti zaposlenike da razviju svoje vještine u područjima od interesa za zaposlenika.

Svrha evaluacije izvedbe je pružiti povratne informacije o razvoju koje će pomoći zaposleniku da nastavi rasti u svojim vještinama i sposobnostima da pridonese organizaciji. Upraviteljeva je prilika da održi jasnu razmjenu o tome što organizacija očekuje i što najviše želi i treba od zaposlenika. Kakva izgubljena prilika ako menadžer koristi sastanak na bilo koji drugi način.

Ocjena rada i plaća

Na četvrti način da ocjenjivanje rada često zastranjuje, poslodavci povezuju ocjene uspješnosti s iznosom povećanja plaće koju će zaposleni primiti. Kada je procjena odlučujući čimbenik u povećanju broja zaposlenika, gubi sposobnost pomoći zaposlenicima da uče i rastu.

Osposobit ćete zaposlenike da se sakriju i prikriju probleme. Oni će postaviti svog upravitelja da bude zaslijepljen problemima ili problemom u budućnosti. Oni će donijeti samo pozitivne rezultate na sastanak za ocjenjivanje ako su oni normalni zaposlenik.

Nikada ne očekujte poštenu raspravu o poboljšanju uspješnosti zaposlenika ako će ishod rasprave utjecati na dohodak zaposlenika. Zar to nema smisla? Znaš da jest, pa zašto onda ići tamo? To bi trebala biti jedna od sastavnica vašeg sustava određivanja plaća.

Neka vaši zaposlenici znaju da ćete prikupljati informacije o širokom rasponu čimbenika - i reći im koji su čimbenici u vašoj tvrtki godišnje. Zaposlenici imaju kratke uspomene i morate ih svake godine podsjećati na to kako ćete svoje odluke o zaslugama povećati.

Ako vaša tvrtka ima pristup u cijeloj tvrtki - a mnoge tvrtke ovih dana - još bolje. Imat ćete podršku i sigurnosnu kopiju jer će svi zaposlenici primiti istu poruku. Vaš posao će biti pojačati poruku tijekom sastanka ocjenjivanja.

Povezivanje procjene s mogućnošću zaposlenika za povećanjem plaća zanemaruje najvažniju komponentu procesa - cilj pomoći zaposleniku da raste i razvije se kao rezultat povratnih informacija i rasprave na sastanku ocjenjivanja.

Ako možete utjecati na ova četiri velika problema u ocjenjivanju rada, daleko ćete napredovati prema tome da imate koristan, razvojni sustav u kojem glas zaposlenika igra istaknutu ulogu. To je pravi način pristupanja ocjenjivanju.