Strategija upravljanja promjenama, ljudi i komunikacija

Kako se brzina promjena nastavlja povećavati, upravljanje promjenama je temeljna kompetencija koju trebaju menadžeri, nadzornici, osoblje za ljudske resurse, zaposlenici i voditelji organizacija. Kako bismo iskoristili čitateljsku mudrost, ispitali smo čitatelje o njihovom iskustvu u upravljanju promjenama.

Istraživanje je pružilo priliku za objedinjavanje stotina godina iskustva u upravljanju promjenama u jedan članak. U pozicije ispitanika uključeni su potpredsjednici, Ljudski resursi; bilo koji drugi naslov osoblja HR-a koji možete zamisliti; nezavisni konzultanti u strategijama upravljanja promjenama; menadžeri; stručnjaci za obuku i razvoj; facilitatori promjena; konzultanti za organizacijski razvoj; redovni zaposlenici; i sveučilišni profesori.

Ovaj je članak prikupio i kategorizirao misli i preporuke čitatelja. Njihove riječi demonstriraju nijanse i faze strategije promjene, planiranja, implementacije i hrabrosti mnogo grafičkije nego što ih možemo ponuditi. Ovdje je, prema riječima čitatelja, njihov najbolji savjet o upravljanju promjenama.

Strategija i planiranje promjena

• "Ne mislim da je promjenu teško strukturirati ili upravljati. Mislim da pokušavamo saviti pravila, očekujemo da ljudi prihvate promjenu jer nam se to sviđa ili je plaćamo. Nikad nisam vidjela loše strukturirane Promjena je uspjela ili je dobro strukturiran neuspio. Vidio sam dobro strukturirane promjene koje su loše priopćene, a rezultat je bio bol na putu do promjene, također sam vidio loše strukturirane promjene koje su lijepo izvršene, tako da ne jedna se mijenja. "
• "Ljudsko ponašanje je vrlo složeno, ali iskreno vjerujem da su organizacijske promjene često prekomplicirane lošim izvršenjem i nedostatkom jasnoće i plana. Načini promjene su jednostavni (ne znači lako). Po mom mišljenju, 70-90 posto uspješnih Napori za promjenu u koje sam se upustio usredotočili su se na osnove … Oni koji nisu uspjeli obično su to učinili ne zbog loše namjere ili loše strategije tvrtke, već zbog loše strategije i implementacije PROMJENE.

• Više MBA i drugih poslovnih stupnjeva treba se usredotočiti na poboljšanje ljudskih sposobnosti i razvoj organizacije (i dizajn). Bolje identificiranje i odabir voditelja također bi pomoglo osoblju na vrhu u organizacijama s onima koji su bolje emocionalno prilagođeni za stvaranje promjena. Uspješne strategije upravljanja promjenama zahtijevaju ne samo svijest o ljudskom ponašanju, već i evolucijske trendove na radnom mjestu.

  Mnogi konzultanti vide samo pola slike i oslanjaju se na povijesne dokaze uspjeha. Trendovi na radnom mjestu koje vidimo nemaju povijesni kontekst, te će ta taktika eliminirati mnoga potencijalna "rješenja" koja su ranije mogla funkcionirati. "

• "Mnogo toga što vidim u vezi s promjenom nije se promijenilo tijekom godina … … to je" prepakirano ", replicirano, poboljšano, itd. U osnovi, ako definirate cilj, trenirajte svoje ljude (dajte im alate), komunicirati na svim razinama očekivanja / WIFM / R & R's, (Napomena: što je u njemu za mene i nagrade i priznanja) i nagrada za uspjeh, promjene (i timovi) će biti uspješni. "
• "Teoretski okvir za podupiranje promjene".
• "Rano procjenjivanje rizika i postojanje specifičnog plana ublažavanja za sve glavne rizike."

• "Jasnoća misije, vizije i ciljeva za promjenu. Stvaranje hitnosti oko potrebe za promjenom."
• "Stvaranje i komuniciranje vizije izvan početne implementacije."
• "Promjena bi trebala biti jasno povezana s važnim, strateškim poslovnim ciljem, inače će pozornost menadžmenta opadati. Razvijanje jasnog, privlačnog zvuka koji sažima promjenu ponašanja omogućuje ljudima da zapamte nova ponašanja."

Komunikacija tijekom promjene

• "Ne možete dovoljno komunicirati ili razgovarati s dovoljnim brojem ljudi. Većina zaposlenika je zadovoljna statusom quo - 20-60-20. Usredotočite se na 60% u sredini - ne na 20% koji nikada neće kupiti. u."
• "Ne možete previše komunicirati. Imajte mjerljive ciljeve kako biste mogli pratiti i komunicirati svoj napredak prema ciljevima."
• "Održavajte sastanke najmanje jednom tjedno, uključujući sve članove koji će biti pod utjecajem ili će zajedno voditi proces u istoj prostoriji."
• "Izgradite vještine komunikacije tako da se pravi razgovori mogu održavati redovito."

• "Ne pokušavajući odgovoriti na pitanja na koja još nismo imali odgovore … zadržavajući kredibilitet."
• "Jasno i često komunicirati, osobito o mjerenjima, rezultatima i posljedicama."
• "Povezivanje cijele organizacije može stvoriti zamah, stvoriti događaj koji se pamti i izgraditi pritisak vršnjaka za promjenu".
• "Čini se da svaka promjena donosi nove stvari; na današnjem tržištu ljudi moraju imati opciju pada ili smanjivanja drugih zadataka … ne možemo i dalje dodavati."

Savjetovanje tijekom promjene

• "Pregovarajući" ulazak "s klijentima. Otkrivajući ljude sposobnostima donošenja odluka - i dobivanjem njihove suradnje. Nikad uporno ne slijedi model poboljšanja. Fokusirajući se na ljudsku stranu i formiranje odnosa. Rad s entuzijazmom ljudi Osiguravanje resursa za promjenu - goperi, katalizatori, analitičari. Usredotočujući se na procjenu kako bi ljudi vidjeli promjene koje se događaju. Fokusirajući se na male cikluse promjena, tako da to nije pristup velikog praska.

Posljedice promjene

• "Nosite ranjenike, pomažite dugogodišnjim lovcima da pronađu drugo mjesto za rad."
• "U isto vrijeme, i opet u scenarijima kritične promjene, ne zadržavajte (predugo) bilo koje ključno rukovodstvo koje ne pokazuje znakove spremnosti na prihvaćanje promjena."
• "Objavite nagrade i priznanja za pozitivne pristupe i postignuća i javno proslavite svaku malu pobjedu."
• "Pružite pozitivne posljedice za promjenu i negativne posljedice za neusvajanje promjene. Postavite neke rane pobjede."

Sudjelovanje zaposlenika tijekom promjene

• "Lao Tzu … najbolja promjena je ono što ljudi misle da su i sami napravili … tj., Velika uključenost je bolja sve dok nije pretjerano glomazna i ne ometa ljude da budu uspješni u svojim uobičajenim ulogama."
• "Osobno mislim i vjerujem za većinu zaposlenika da je ključno da su uključeni u proces. Razina uključenosti ovisit će o zaposleniku - pozvati prijedloge i povratne informacije, delegirati aspekte procesa, itd. Proces je više uspješan, vjerujem kada su zaposlenici kupljeni u procesu i vide da je njihov doprinos cijenjen i čini razliku. "
• "Držite olakšane grupe kako biste tražili unos podataka nakon što je prezentacija koja usmjerava pažnju na određeno područje najučinkovitija tijekom faza planiranja. Vidio sam previše labavo organiziranih široko otvorenih zahtjeva za unos grupe koji se pretvaraju u besplatne za sve. frustracije i povrijeđeni osjećaji, doprinoseći daljnjem otporu jer nije bilo usredotočene svrhe identificiranja postignuća. "

Rukovodstvo

• "Napor na promjeni ne može biti" neobavezan "za viši kadar. Oni moraju voditi ili se maknuti s puta. Novi će sustav na kraju morati stajati na vlastitim nogama, ali svakom novom sustavu treba podrška i odgoj."
• "Promjene moraju biti koordinirane od strane vodstva. Kada su napori za promjenama česti i istodobno se odvijaju na nekoliko frontova bez koordinacije, organizacija se raspada. Zaposlenici postaju zbunjeni i frustrirani (i stoga ljuti) zato što ih povlače suprotstavljeni smjerovi."
• "Podrška aktivnom upravljanju nije posve nužna, ali aktivni antagonizam u upravljanju vjerojatno je fatalan. (Izbacili su me srednji menadžeri koji su rekli:" Ako ćemo se mijenjati, sami ćemo ga voziti, "čak i nakon što je uprava prvog stupnja pozvala pomoć)."
• "Ako struktura nije tamo, promjena neće uspjeti. Linije autoriteta i kontrole MORAJU se poštovati; ne možete izravno mijenjati ono što ne kontrolirate. Možete utjecati na one koji imaju kontrolu, ali ih ne možete prisiliti. (2) Vi vjerojatno Ono što možete procijeniti je organizacijska struktura i vjerojatnost da će promjena, međutim, velika ili mala, uspjeti. "
• "Neformalni vođe koji sudjeluju u osmišljavanju napora za promjenu mogu prodati napor i rješavati prigovore na svakodnevnoj osnovi."
• "Samo zato što je promjena potrebna za preživljavanje organizacije ne znači da je potrebna hladnokrvna zlobnost. Iskusila sam ove stavove, riječi i postupke od strane rukovoditelja tijekom godina, i to uvijek krvari kroz komunikaciju s organizacijom i potkopava promjenu napori „.
• "Postoji velika razlika u izgledima između" njezina u redu da propadne "(ali bilo bi mnogo bolje za vas ako to ne biste učinili) i" imate dopuštenje da ne uspijete. "(Očekujemo da ćete možda i želite da dobijete najviše. izvan nje.) "
• "Osim ako oni koji traže promjene shvate da upravljanje promjenama zahtijeva od njih da promijene svoje ponašanje i da razviju vlastite vještine, promjena neće ići nigdje na bolje."
• "Previše tvrtki troši previše vremena igrajući se s ezoteričkim teorijama i" tehnikama du jour "- umjesto da se samo pridržavaju osnovnih praksi učinkovitog, praktičnog upravljanja."
• "Osiguravanje ili stjecanje izvršnog sponzorstva i stvaranje onoga što Kotter naziva" koalicijom za vođenje ".
• "Raditi s grupom neformalnih vođa i razvijati ih u cijeloj organizaciji, uz angažman višeg rukovodstva, modeliranje pažnje i ulogu."
• "Imajući buy-in s vrha i zarađujući s nadzornicima na prvoj liniji."

Otvorenost za promjene

• "Ljudi kojima se daje jasnoća, poštenje, dostojanstvo, razumijevanje i suosjećanje imaju veću otvorenost za promjene."
• "Iskreno izražavanje razloga za promjene pomoći će ljudima da budu otvoreni za promjene."

Učenje i obuka tijekom promjene

• "Identificirajte svu potrebnu obuku i osigurajte je. Pokušajte uključiti ugrožene skupine ispred. Pilotirajte promjenu, ako je moguće."

Mjerenja i mjerila tijekom promjene

• "Menadžeri imaju tendenciju gledati na događaje kao na uspješne, a da ne znaju zašto - nemaju mjerenja ili jasna očekivanja o tome što će promijeniti. Osoblje vidi nedostatke i manje napretka. Važno je za grupu da zna: kako ćemo znati da ćemo znati ste postigli uspjeh? "
• "Uspostavite mjerne sustave oko željenih promjena i često prijavljujte rezultate."
• "Podaci koji definiraju jaz između trenutne prakse i željenih praksi korisni su za uspostavljanje kredibiliteta."

Ljudi su najvažniji tijekom promjene

• "Ljudi mogu postati daleko više nego što mnogi očekuju od njih da postanu ako ih se shvati ozbiljno, slušaju i daju neku pomoć."
• "Radite na tome kako će svaka osoba biti pogođena i kako to učiniti kako bi odgovarala njihovim potrebama, kao i organizacijama, istovremeno šireći sudjelovanje u procesu."
• "Vjerovanje u jednakost vrijednosti / uloga razlikovanja među ljudima u promjeni."
• "Pripremite zaposlenike za promjenu. Nacrtajte detaljne planove i rokove za promjenu."
• "Nemojte zamarati ljude s konstantnim malim promjenama. Odaberite velike promjene utjecaja koje će važan segment vaših sastavnica odmah podržati. Promijenite za dobrobit organizacije i vaših klijenata najprije, promijenite za profit samo drugi u najboljem slučaju, promijenite za sebe „.
• "Organizacija i pojedinci moraju biti sposobni i voljni učiti (kao u dvostrukoj petlji, itd.) I preuzeti odgovornost za sebe."
• "Težište je uvijek na tome da se cijeli sustav transformira kako bi on postao ono što žele."
• "Ne pretpostavljajte da će se razina entuzijazma nastaviti, staviti metode koje će pomoći da se taj entuzijazam održi tijekom dugog puta. Pripremite se za sabotažu, a ne svatko dobiva na brodu i one koji neće sabotirati provedbu sa ili bez poznatih Hvatanje prilika koje postoje u vremenima tranzicije, ovo je najkreativnije vrijeme za zaposlenike i dano dopuštenje za istraživanje, što može rezultirati mnogim prekrasnim stvarima. "
• "Potvrdite i dopustite ljudima da prolaze kroz faze promjene (kao što su Kubler-Rossove faze umiranja - poricanje, ljutnja, itd.). Ionako će, bez obzira na to prihvaćate li ih ili ne, i očekujući da ćete se bolje nositi s tim., a ne pretjerano reagirati na rano poricanje ili ljutnju, što u konačnici pomaže ukupnom naporu promjene. "
• "Počnite od vrha. Počnite od svakog pojedinca. Počnite tamo gdje jesu (ne tamo gdje želite). To znači da ponekad počinjete od kratkoročnog planiranja i ponekad vizije i vrijednosti, a ponekad i individualnog mentorstva."

Postojanost u upravljanju promjenama

• "Morate nastaviti s postupkom sve dok promjena ne bude usidrena u kulturi."
• "Morate pratiti proces kroz cijeli njegov životni ciklus."

Osjećaj žurnosti u upravljanju promjenama

• "Hitnost nije jednaka strahu. Strah boli. Hitnost pomaže."
• "Zadržite zamah. 2 - 3 tjedna bez vidljive aktivnosti uzrokuje napor da se posrnemo."
• "Predvidite i riješite prigovore i otpor. Kao u političkoj kampanji, ako im dopustite da sjede, ljudi će pretpostaviti da su istiniti. Ostanite fleksibilni. Budite spremni modificirati proces suočavajući se s javnim mišljenjem i događajima koji se razvijaju."
• "Postavite pozornicu stvaranjem žurnosti i zašto je promjena važna -" odmrzavanjem "kroz komunikaciju."
• "Najbolji napori u promjenama a) kao što je planiranje socio-tehničkih sustava - istovremeno uključuju vanjska / ekološka, ​​tehnička i socijalna pitanja. Brže je bolje. Ako se stvari iscrpe predugo bez vidljivih rezultata i prepoznavanja, ljudi se" istroše "i vrate se na stare načine. "

Povjerenje tijekom promjene

• "Popravite stvar povjerenja. Sve ostalo, vizija, vrijednosti, zajednički smisao svrhe i svrhovita promjena će slijediti, jednostavno zato što ljudi to žele."

Završit ćemo s tom sigurnošću jer je ovaj konačni komentar tako istinit. Ako popravite stvar o povjerenju, uklonili ste mnoge prepreke pozitivnim promjenama. Dakle, popravite stvar povjerenja; šetajte razgovor; komunicirati; reci istinu; uključiti ljude; Postavi ciljeve; pomoći ljudima u učenju i razvoju; mjeriti rezultate. Znamo da su to temelji ne samo za učinkovito upravljanje promjenama, nego i za učinkovite organizacije.

Sada ih kreirajte u svojoj organizaciji. Kao što je jedan odjel za ljudske resurse na sveučilištu odlučio kada je dobio vodeće načelo "Učiniti ljude bitnim", kao stručnjaci za ljudske resurse, oni su, "Ljudi čine ljude važnima … a ne ludim".

Više informacija o upravljanju promjenama

• Izvršna podrška i vodstvo u upravljanju promjenama
• Planiranje i analiza u upravljanju promjenama
• Komunikacija u upravljanju promjenama
• Lekcije o upravljanju promjenama o sudjelovanju zaposlenika
• Izgradite podršku za učinkovito upravljanje promjenama