Kako napraviti numerički sustav ocjenjivanja zaposlenika

Brojčane ocjene su jedna od najzastupljenijih komponenti bilo kojeg sustava za mjerenje i ocjenjivanje. Ljudi čine ljude ljutima, uništavaju krhke radne odnose, natjeraju jednog zaposlenika da prosuđuje drugog, i stvaraju umjetnu, temeljito neugodnu situaciju i za ocjenu osobe i za osobu čiji se rad ocjenjuje.

Čudo za mene, način na koji su dizajnirani mnogi numerički sustavi ocjenjivanja, je razlog zašto biste očekivali nešto drugačije od njihovog korištenja. Ako organizacija uzima neutemeljene, nedokumentirane, nevezane, tajne brojeve i izvire brojčane ocjene o zaposlenicima povremeno, očekujte najgore.

Dopuštaju li brojčane ocjene doprinos na radnom mjestu? Dobro učinjeno, vjerujem da brojčane ocjene mogu motivirati izvrsnu radnu izvedbu; loše izvedeno, brojčane ocjene potkopavaju vaše pozitivno radno okruženje. Možete li koristiti sustav ocjenjivanja uspješnosti kao dio procesa promicanja kulture organizacijske izvrsnosti?

Da, u stvari, prema Dicku Groteu, u Tajne ocjenjivanja rada: najbolje prakse majstora, u značajnoj studiji o upravljanju uspješnošću koju su proveli američki Centar za produktivnost i kvalitetu (APQC) i Linkage Inc., rigorozne procjene talenata i potencijala pomažu tvrtkama da ostvare veliki napredak u razvoju kultura izvedbe.

U Tekuća pravna pitanja u ocjenjivanju uspješnosti Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. čini šest Suštinske preporuke za pravno valjanu ocjenu izvedbe, Čak i ako zakoni nisu vaša briga, ovih šest preporuka postavljaju pozornicu za ono što čini ocjenjivački sustav za zaposlenike ili ne-zaposlenike zdravim i potencijalno motivacijskim.

Prema Malosu, kriteriji ocjenjivanja:

1. treba biti objektivan, a ne subjektivan;
2. treba biti vezana uz posao ili na temelju analize posla;
3. treba se temeljiti na ponašanju, a ne na osobinama
4. treba biti pod kontrolom tečaja
5. treba se odnositi na određene funkcije, a ne na globalne procjene,
6. zaposlenika.

Malos navodi i proceduralne preporuke za pravno valjane ocjene uspješnosti. Njegove preporuke uključuju: postupke treba standardizirati za sve ljude unutar grupe zaposlenika; oni: "trebaju pružiti obavijest o nedostacima u radu i mogućnostima da ih ispravljaju; trebali bi dati pisane upute i obuku za ocjenjivače; trebali bi zahtijevati temeljitu i dosljednu dokumentaciju među ocjenjivačima koji uključuju specifične primjere izvedbe na temelju osobnog znanja."

Smjernice za mjerenje uspješnosti i brojčani sustav ocjenjivanja

Sljedećih deset smjernica, primjera i ideja pomoći će vam da razvijete sustav mjerenja i ocjenjivanja uspješnosti koji je više motivacijski nego konfrontacijski.

• Budite oprezni u utvrđivanju onoga što želite izmjeriti. Jack Zigon, stručnjak za upravljanje performansama i mjerenje, u Lekcije ocjenjivanja iz trinaest godina u rovovima, navodi da je "najteži dio stvaranja standarda uspješnosti odlučivanje koja postignuća će se mjeriti". Jednom kada odlučite, moje iskustvo je da će ljudi usredotočiti većinu svoje energije na one aspekte svoga rada za koje vjeruju da "primaju kredit".
• Razvijte djelotvorna mjerenja koja govore ljudima kako rade. U mjeri u kojoj ti brojevi mjere ono što je zapravo važno u radu osobe, oni su učinkoviti u izvedbi oblikovanja. Nemojte odabrati rezultate koji će se mjeriti samo zato što ih je lako odrediti. Neki od najvažnijih ishoda bilo kojeg posla, a pogotovo što više radnih mjesta postaju informacijski, nisu lako mjerljivi. Primjerice, tijekom mojih konzultantskih angažmana, organizacije često predlažu da mjerimo naš uspjeh u zajedničkom radu prema broju sati obuke koje su im ponudili i broju ljudi koji su pohađali treninge. Uvijek sam se usprotivio navodeći da želim utjecati na njihovu produktivnost, učinkovitost isporuke kupaca i moral osoblja; ta su mjerenja vrijedna njihovog vremena, čak i ako je učinak obuke bio teže izolirati.

• Uspostavite jasne, poštene kriterije koji ljudima govore točno ono što moraju učiniti kako bi postigli određeni brojčani rejting. Prečesto organizacije ne uspijevaju utvrditi kriterije koji su iznad procjene menadžera. Ako imaju kriterije, ne uspijevaju ih podijeliti s zaposlenicima. Oboje čine recept za katastrofu u uspješnosti zaposlenika. Iako organizacije vjerojatno neće uskoro eliminirati prosudbu upravitelja kao dio mješavine kriterija, utjecaj njezina mišljenja treba smanjiti, gdje je to moguće.

• U ranije spomenutoj studiji APQC / Linkage, tvrtke s najboljom praksom stavile su znatno veći naglasak na identifikaciju i procjenu kompetencija. One se razlikuju od ciljeva u smislu da su formulirane na razini cijele tvrtke, obično od strane izvršne skupine. Oni tvore nepromjenjivu komunikaciju onoga što je najvažnije za uspjeh u vašoj organizaciji. Grote je utvrdio da su organizacije najbolje prakse identificirale kompetencije, a zatim su "definirale opise opisa - narativne portrete ponašanja koje bi netko tko je ovladao područjem vjerojatno uključio. Iako su mnogo zahtjevniji za stvaranje, majstorski opisi daju ocjenjivaču mjerilo prema kojem usporediti stvarne aktivnosti pojedinca koje ocjenjuje, čak i bolje, oni pružaju ocjenjivanom jasnu sliku o tome što točno organizacija očekuje.

• Prenijeti utvrđene kriterije osobama kojima su potrebne informacije za učinkovito obavljanje. Ako se informacije slabo prenose na broj, priopćite sliku očekivanih ishoda koja je živa i razumljiva.

U jednom primjeru, iz sveučilišnog studentskog centra, kriteriji za ocjenu i uspjeh voditelja uključivali su mjerenja kao što su sljedeće. Dobit ćete najvišu brojčanu ocjenu ako povećate zadovoljstvo kupaca za 50 posto, mjereno karticama s komentarima korisnika; povećati profitabilnost trgovine snackom za 20 posto, i predstaviti okruženje čistoće i učinkovitosti u kojem nema papira, tablice se brišu i očiste čim kupci odu, a smeće se isprazni prije nego što smeće pređu spremnike, i tako dalje.

Kriteriji su također utvrđeni i priopćeni za srednju numeričku ocjenu i lošu numeričku ocjenu u istim kategorijama. Ovaj menadžer nije imao apsolutno nikakvih pitanja o tome što se očekivalo i kako će se mjeriti očekivanja. Bila je slobodna posvetiti svoju energiju dobivanju najpozitivnijih numeričkih ocjena.

• Pri utvrđivanju kriterija i mjerenja za brojčane ocjene unesite podatke o zaposleniku. Navedeni menadžer, u studentskom centru na sveučilištu, pomogao je u utvrđivanju numeričkih kriterija ocjenjivanja na temelju onoga što je smatrala da će poboljšati studentsko iskustvo njezina centra. Pomogla je stvoriti sliku onoga što bi značilo uspjeh njezine funkcije. Upravitelj ugostiteljskog odjela, na primjer, imao je različite, ali ne manje zahtjevne kriterije, temeljene na potrebama svojih kupaca.
• Redovito provjeravajte napredak zaposlenika na definiranim kriterijima, ciljevima i kompetencijama. Kvartalno je minimalno dovoljno za raspravu o napretku člana osoblja. Mjesečno je bolje. Godišnje nije dovoljno često da utječe na kulturu i izvedbu. U idealnom slučaju, svaki zaposlenik zna kako se izvodi svaki dan.
• Izbjegavajte "rogove" ili "halo" učinak. Ako pojedinac ispunjava sve utvrđene kriterije za dva mjeseca, a zatim promaši cilj za treći mjesec u tromjesečnom izvještajnom razdoblju, uzmite u obzir sva tri mjeseca. Previše puta, uspješnost osobe procjenjuje se na temelju mjeseca u kojem je osoba izgubljena. Iako želite pomoći zaposleniku u rješavanju problema i razmotriti mogućnosti za poboljšanje, u jednom mjesecu ne treba definirati učinak osobe za to tromjesečje. Ćete htjeti gledati trend i rješavati ga čim je trend očigledan.
• Zaposlenik mora vidjeti i pročitati svoje ocjene izvedbe, rangiranje, pozive na prosudbu i prethodno utvrđene kriterije koji su se udružili kako bi oblikovali njegove ocjene.

Jack Zigon također preporučuje da zaposlenik prikuplja vlastite povratne podatke o uspješnosti što je češće moguće. To može uštedjeti vrijeme i energiju upravitelja i omogućiti zaposleniku, koji je najviše upoznat s njegovim podacima, da ga prezentira. To pomaže zaposleniku da preuzme vlasništvo nad podacima i smanji neslaganje i sumnju u odnosu na prijavljene rezultate.

Dobro izvedeni, kriteriji izvedbe i ocjene mogu pridonijeti pozitivnom, snažno motivirajućem iskustvu za članove organizacije. Prisutnost brojčanih ocjena i kriterija uspješnosti u vašem sustavu upravljanja učinkom može vam pomoći u formuliranju kulture koja vam je potrebna za uspjeh kao organizacije. Zaposlenici znaju što se od njih očekuje i doživljavaju nekoliko iznenađenja. Ljudi znaju na što treba raditi, i znaju koje će nagrade i priznanja postići.

Koliko ljudi znate tko ustane ujutro i odete na posao misleći: "Bože, želim biti 3,0 zaposlenik na skali od 5,0 danas?" Ne puno. Većina ljudi želi napraviti veliki posao i vidjeti svoj doprinos uspjehu svoje organizacije. Što ih zaustavlja?

Neformulirani i nejasni kriteriji za uspjeh. Nesamjerni brojčani sustav ocjenjivanja povezan je s neuspostavljenim i neutemeljenim očekivanjima. Rijetke povratne informacije. Okruženje "pogodite kako biti super, jer vam sigurno nećemo reći." Dobijte stvarne, menadžeri. Možemo pomoći našim organizacijama da rade bolje od ovoga.