Kako su uspješni stilovi upravljanja Situacijski?

Jeste li znali da postoje različiti stilovi upravljanja i vodstva koji možete koristiti za ostvarenje svojih ciljeva i rada? Stil upravljanja je način na koji pristupate svojoj ulozi vodstva i upravljanja te odnosima sa zaposlenicima koji vam se javljaju.

Ako želite postati učinkovit menadžer - onaj koji doprinosi svim razinama potrebne izvedbe - uloga se mora promijeniti na temelju situacije u kojoj se nalazite. Najučinkovitiji menadžeri mogu bez problema i udobno promijeniti svoj pristup.

Vaš stil upravljanja je situacijski

Vaš stil upravljanja je situacijski ovisno o nizu čimbenika. Stil upravljanja koji odlučite koristiti u određenom trenutku ovisi o tim čimbenicima.

• situacija u kojoj upravljate,
• iskustvo, radni staž i dugovječnost uključenog zaposlenika,
• vašu razinu povjerenja s uključenim zaposlenikom,
• vaš odnos s zaposlenikom koji je odgovoran za rad,
• prethodne prakse odjela ili organizacije u kojoj radite,
• prevladavajuća kultura vaše organizacije i da li se uklapate u kulturu,
• politike i procedure zaposlenika koje objavljuje Odjel za ljudske resurse i
• vlastito iskustvo i razinu udobnosti u primjeni različitih stilova upravljanja na različite projekte iu različitim okruženjima.

Vaš karakterističan stil upravljanja odraz je vaše osobne filozofije o vođenju ljudi. Ona također pokazuje vaše vrijednosti i vaša uvjerenja na način koji malo drugih čimbenika čini. Vaš stil upravljanja odražava ono što vjerujete u ljude i razinu povjerenja koju imate za zaposlenike.

Model stila upravljanja

Učinkovit menadžer ima različite stilove koje može koristiti ovisno o situaciji. Svi oni uključuju stupanj do kojeg menadžer odlučuje uključiti zaposlenike u donošenje odluka. Stilovi upravljanja također odražavaju odnos koji menadžer ima s zaposlenicima. Model upravljačkog stila pomoći će vam da vidite razliku između dostupnih pristupa upravljanju.

R. Tannenbaum i W.Schmidt (1958) i Sadler (1970) pružaju kontinuum za upravljanje i uključivanje zaposlenika koji uključuje sve veću ulogu zaposlenika i sve manju ulogu menadžera u procesu donošenja odluka. Kontinuum uključuje ove stilove upravljanja.

Reći

Ovo je također poznato kao autokratski stil upravljanja. Ona predstavlja odozgo prema dolje, diktatorsko donošenje odluka s malim doprinosom zaposlenika. Reći također je način na koji su tradicionalne, hijerarhijske organizacije komunicirale sa zaposlenicima.

U modu kazivanja, upravitelj donosi odluku i priopćava odluku zaposlenicima. Tell je koristan način upravljanja prilikom komuniciranja o sigurnosnim pitanjima, vladinim propisima i odlukama koje ne zahtijevaju niti traže od zaposlenika ulaz. Također možete koristiti stil upravljanja prigovaranjem kada obavještavate nove, neiskusne zaposlenike.

Tell se rjeđe koristi u brzo promjenjivom radnom okruženju današnjih ureda. Tehnologija i dostupnost informacija u organizacijama promijenile su ravnotežu moći koja je favorizirala donošenje upravljačkih odluka u ranijim hijerarhijskim, očinskim organizacijama.

Čak iu proizvodnim i industrijskim okruženjima, tradicionalno bastionima upravljačkog stila, zaposlenici sada doživljavaju veću autonomiju i uključenost u donošenje odluka.

Prodati

U prodati Upravljački stil je donio odluku, a zatim pokušao uvjeriti zaposlenike da je odluka ispravna. Menadžer pokušava preuzeti obvezu osoblja prodajom pozitivnih aspekata odluke. Tijekom postupka prodaje upravitelj može dopustiti zaposlenicima da utječu na pojedinosti odluke.

Zaposlenici mogu utjecati i na način na koji se donose odluke, kao i na to tko će učiniti što i kada će projekt ili proces napredovati kao dodatne pojedinosti koje zaposlenici mogu utjecati. Stil upravljanja prodajom koristi se kada je potrebna posvećenost i podrška zaposlenika, ali odluka nije otvorena za utjecaj zaposlenika.

Kao što je slučaj sa stilom upravljanja riječima, tako se u današnjim organizacijama donosi manje odluka. No, stilovi upravljanja i prodaje prevladavaju u organizacijama koje su ili zaglibljene u starom razmišljanju ili su menadžeri netrenirani u trenutnim praksama upravljanja.

Uz to, u bilo kojoj organizaciji, prodaja je korisna kao stil upravljanja kada se koristi na odgovarajući način. Upotrijebljeni prečesto, zaposlenici se osjećaju manipuliranim i ne osnaženim.

Savjetovati

U savjetovati Upravljački stil zahtijeva od zaposlenika ulaz u odluku, ali zadržava ovlasti za donošenje konačne odluke. Ključ za uspješno korištenje konsultantskog stila upravljanja je informiranje zaposlenika, na početku razgovora, da je njihov doprinos potreban, ali da će menadžer donijeti konačnu odluku.

Kada se od zaposlenika zatraži ulaz i osjeća da njihov doprinos nije korišten i da ne utječe na odluku, najradije ćete stvoriti obespravljenost zaposlenika.

To je razina uključenosti koja može stvoriti ozbiljno nezadovoljstvo zaposlenika kada razlozi za odluku nisu jasni. Osim toga, za uspjeh, menadžer mora objasniti zašto je zaposlenik unesen ili nije korišten.

Ljudi se ne mogu složiti s načinom djelovanja koje menadžer odabere, ali sve dok se razmatra njihov doprinos i znaju da je to temeljito i promišljeno razmotreno, oni ga mogu preboljeti.

Ako menadžer dobro obavlja posao prodaje, možda će na kraju podržati odluku. Ono što ne preboli je osjećaj kao da je njihov ulaz i povratna informacija otišao u tamnu rupu. Oni postaju cinični i ne žele pružiti ulazne informacije sljedeći put kad menadžer treba njihove savjete i misli.

Pridružiti

U stilu upravljanja pridruživanja, upravitelj poziva zaposlenike pridružiti njega ili nju u donošenju odluke. Upravitelj smatra svoj glas jednak zaposlenima u procesu donošenja odluka. Vi sjedite zajedno oko istog stola i svaki glas je ključ u odluci.

Stil povezivanja je djelotvoran kada upravitelj zaista izgradi sporazum i predanost oko odluke. Upravitelj mora biti spreman zadržati svoj utjecaj jednako stupnju utjecaja koji imaju drugi zaposlenici koji daju svoj doprinos. Stil povezivanja je učinkovit kad god je menadžer spreman podijeliti autoritet.

Kada koristite stil upravljanja pridruživanjem, morate biti svjesni pozitivnih aspekata stila. Jednako kao što je važno, morate razumjeti lošu stranu. S pozitivne strane, stil upravljanja pridruživanjem izaziva veliku predanost i vlasništvo zaposlenika odabranoj akciji. Upravitelj neće morati prodati svoju ideju niti reći zaposlenicima što da rade.

Sa druge strane, za postizanje zajedničkog dogovora o odluci potrebno je dosta vremena. Od zaposlenika se traži da sudjeluju u sukobu oko rješenja, čin koji mnogi zaposlenici nisu spremni učiniti, po kulturi, prirodi ili obuci. Međutim, cilj ili pristup koji nije podržan rijetko je rezultat.

Mnoge trenutne organizacije zagovaraju stjecanje upravljačkog stila kad god je to moguće, ali razumiju stvarne pozitivne i negativne posljedice pridruživanja upravljačkom stilu donošenja odluka.

Dodavanje modela upravljačkog stila

Da bi se zaokružio model, potreban je posljednji korak. Prve četiri vrste odlučivanja dodajte sljedeće:

Delegat

U načinu upravljanja delegatom, menadžer pretvara odluku u zaposlenike. Ključ uspješnog izaslanstva je dijeljenje kritičnog puta s zaposlenicima koji imaju određene točke na kojima trebate povratnu informaciju i ažuriranje od zaposlenika.

Morate identificirati i priopćiti kritične putove na početku projekta tako da se zaposlenik ne osjeća kao da se brinete o njegovom projektu.

Uvijek izgradite ovu povratnu petlju kritičnog puta i vremensku traku u proces. Da bi delegacija bila uspješna, menadžer također mora dijeliti bilo koju "unaprijed stvorenu sliku" o očekivanom ishodu procesa.

Nije pošteno zavarati zaposlenika koji se osjeća ovlaštenim. Neće ti oprostiti i on će oklijevati prihvatiti tvoje sljedeće izaslanstvo.

Vaš stil upravljanja treba odražavati okolnosti situacije u kojoj upravljate. To će odražavati vaše osobne i poslovne vrijednosti i odnos koji imate s zaposlenicima koji vam se javljaju. Možete poboljšati svoj repertoar stila upravljanja kako biste stvorili bolje odluke i uspješnije radno okruženje.

Izvor

Tannenbaum, R. i Schmidt, W. " Kako odabrati obrazac vodstva ", Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.