Zašto postavljanje ciljeva najčešće ne uspijeva

Zašto većina ljudi ne postavlja i ostvaruje osobne ciljeve, ciljeve karijere i poslovne ciljeve? Postavljanje ciljeva je pozitivna, snažna praksa kada zapali entuzijazam i pruža jasan smjer.

Međutim, kada se prakticira loše, postavljanje ciljeva također ima ozbiljan nedostatak koji može potkopati vaš uspjeh. Loše postavljanje ciljeva čini ljude ciničnim, troši svoje vrijeme i potiče zbrku oko toga gdje se usredotočiti na akcije i energiju. Kako takva potencijalno uspješna praksa kao postavljanje ciljeva, pogriješi, tako često?

Ova stranica je zagovornik postavljanja ciljeva i mjerenja vašeg napretka u njihovom ostvarenju. Nedavna razmjena s Williamom Hamiltonom, predsjednikom korporacije TechSmith i nekoliko drugih izvršnih direktora (koji žele ostati anonimni) podsjetili su vas da postavljanje ciljeva, loše izvedeno, nepromišljeno ili iz pogrešnih razloga, može imati značajan negativan utjecaj na obje osobe i poslovni plan organizacije.

Izbjegavajte tih pet zlouporaba potencijalno pozitivne, moćne prakse: postavljanje ciljeva za osobne ciljeve, ciljeve karijere i poslovne ciljeve.

Umijeće zastrašivanja

Organizacije često ne uspijevaju ostvariti ciljeve i ciljeve strateškog planiranja koje su postavljene odozgo prema dolje, od strane rukovoditelja koji nemaju ključne informacije i nisu u kontaktu s izazovima osoblja. Ciljevi su nerealni i ne uzimaju u obzir resurse i sposobnosti organizacije.

Članovi osoblja ne vjeruju da će nagrade koje će dobiti za ostvarenje cilja biti jednake energiji koju ulažu kako bi ih ostvarili. Često se menadžeri zastrašuju kada se boje gubitka posla zbog neuspjeha.

Bivši izvršni direktor Siebel Systems kaže:

Moja omiljena priča o postavljanju ciljeva svih vremena bila je kako Siebel postavlja ciljeve prodaje za svoje upravitelje Distrikta: svačija kvota je bila 3,5 milijuna dolara. Tamo više ne treba razmišljati o tome, nema rasprave - samo to uradite ili ste otpušteni!

Upravitelj Distrikta koji je pozvao Citibank imao je istu kvotu kao i upravitelj Distrikta koji je pozvao države Louisianu, Mississippi i Alabamu. Pogodi koji je tip dobio otkaz?

Također se sjećam kako sam posljednji dan svakog prodajnog kvartala u Siebelu provodio neprirodne radnje kako bih zatvorio posao i spasio svoj posao. Na kraju godine morao sam raditi do 22:00 sata. posljednjeg dana prodajnog tromjesečja (dok smo kod kuće imali tvrtku) kako bismo zaključili posljednji posao. Ovaj posao mi je spasio posao. Bio sam jedan od dvaju državnih i lokalnih upravitelja koji su izbjegavali sjekiru dva tjedna kasnije.

Ciljevi namijenjeni impresiji, a ne napori usmjereni

William Hamilton kaže:

Tijekom bučnih, ludih dana dot.com devedesetih, korištenje ciljeva za impresioniranje bilo je uobičajeno, iako su organizacije također koristile ovu tehniku ​​mnogo prije nego što je Internet stigao. U tom procesu, menadžment stvara ciljeve koji se temelje na želji da impresioniraju ili obmanjuju vanjske grupe.

Prema Hamiltonu, taj je proces, “također korišten kako bi se izbjegla ozbiljna analiza tvrtke i tržišta. Na kraju vremenskog razdoblja, ti ciljevi mogu biti korišteni od strane višeg menadžmenta kako bi prenijeli novac i krivnju za neispunjavanje ciljeva.

Unutarnjim članovima osoblja, koji su često bili neuvjerljivi i neosjetljivi na nerealne, „pokazne ciljeve“, postupci višeg rukovodstva izazvali su ozbiljne probleme u vezi s moralom i kompetencijama. Članovima osoblja koji su kupili euforiju, neuspjeh u postizanju ciljeva bio je smrtonosna spirala prema dolje.

Morali smo uništiti selo

U nastojanju da se ostvare ciljevi tekućeg razdoblja, dugoročna održivost organizacije ugrožena je. Hamilton daje ove primjere negativnih akcija koje ljudi poduzimaju kako bi ispunili nerealne ciljeve. Oni:

• Usmjerite razvojne napore na sljedeću prodaju.
• Ponudite duboke popuste na proizvode kako biste premjestili buduću prodaju u tekuće razdoblje.
• Gurati troškove u budućnost, umjesto da ih obračunamo kada nastanu.
• Koristite skupu promociju koja zapravo generira manje u prodaji nego što cijene.
• Ne uspijevaju pažljivo razviti dugoročne strateške napore, kada 'strateški' znači da isplata nije unutar sljedećeg vremenskog razdoblja. '

Bivši IBM-ov menadžer ilustrira ovu točku ovom pričom. "Jedan smiješan proces bio je način na koji je IBM koristio za određivanje prodajnih kvota. U kasnijim godinama, kada je tvrtka pokazivala vrlo spor rast, mogli biste računati na povećanje kvote od 25% do 30%. Proračuni IT-a (informacijske tehnologije) stagnirali su, pa je proces kvote bio demoralizirajući na veliki način:

Način stvaranja dolara bio je pronaći posao gdje nisu bili sigurni kako postaviti kvotu - neka vrsta novog područja - i počistiti i krenuti dalje. Neki ljudi su se specijalizirali za takvo ponašanje.

Postavljanje ciljeva postaje plan, a ne izvršenje

Hamilton kaže da se potencijalno ozbiljan downside događa kada "omjer energije, vremena i kreativnosti koji ulazi u stvaranje cilja nadmašuje (i izlazi iz skrivanja) zapravo upravljanja proizvodom."

U jednoj maloj proizvodnoj tvrtki, upravljačka grupa odlučila je koristiti Ganttove dijagrame kako bi pratila ostvarenje ciljeva. Nakon što je počela s ogromnim ulaganjem vremena u izradu karata za sve njihove ciljeve, upravljačka grupa ubrzo je napustila kartografiju.

Kada su kasnije ispitani, potvrdili su da je crtanje bilo previše vremena koje im je bilo potrebno za postizanje ciljeva. No, imali su izvrsne ljestvice dok su ih držali gore.

Drugi primjer za to je kada organizacija troši vrijeme i energiju na izradu sveobuhvatnog poslovnog plana, a onda se plan nalazi u ladici. Dok je čin izrade plana bio važan, nastavak je ključni dio. Redoviti pregled i praćenje čine plan uživo i služe.

Previše ciljeva ne čini ništa prioritet

U našem radu s malim i srednjim proizvodnim poduzećima, često nalazimo da ljudi nose toliko kape, da su preplavljeni golim brojem ciljeva koje se očekuje.

Jednom smo omogućili sesiju strateškog planiranja tijekom koje su ljudi analizirali i utvrdili prioritete. Premjestili su neprioritetne stavke na “B” listu i vjerovali su da su uspješno stvorili “A” listu najvažnijih, ostvarivih ciljeva.

Možete zamisliti moju zaprepaštenost kada, na kraju sesije, viši menadžer pogleda popis ciljeva na popisu „B“ i reče: „Sve su to dane. Ionako ih moramo ostvariti.

Osobe s previše ciljeva doživljavaju ove probleme:

• Nikada se ne osjećaju kao da ispunjavaju kompletan zadatak.
• Teško je povezati njihovo ostvarenje ciljeva sa sustavom nagrađivanja i prepoznavanja koji prepoznaje njihova postignuća.
• Ne znaju što je sljedeće najvažnije.
• Oni postaju plijen sindromom "check it off the list" u kojem provjeravaju zadatke s popisa prije nego što se aktivnosti integriraju u organizaciju.

Postavljanje ciljeva je pozitivna, snažna, poslovna praksa kada vašem osoblju govori gdje idete. Učinkovito postavljanje ciljeva također pokazuje kakav će uspjeh izgledati tijekom putovanja i po dolasku.

Međutim, kada se prakticiraju loše, postavljanje ciljeva može negativno utjecati na vašu organizaciju na sve opisane načine i više.