Uključenost zaposlenika - definicija i primjeri

Uključenost zaposlenika stvara okruženje u kojem ljudi utječu na odluke i postupke koji utječu na njihov posao.

Uključenost zaposlenika nije cilj niti je alat, kao što se prakticira u mnogim organizacijama. Umjesto toga, to je filozofija upravljanja i vodstva o tome kako su ljudi najsposobniji doprinijeti stalnom poboljšanju i kontinuiranom uspjehu njihove organizacije rada.

Dobra preporuka za one organizacije koje žele stvoriti osnažujuće, stalno poboljšavajuće radno mjesto je uključiti ljude što je više moguće u sve aspekte radnih odluka i planiranja. Ova uključenost povećava vlasništvo i predanost, zadržava najbolje zaposlenike i potiče okruženje u kojem se ljudi odlučuju na motiviranost i doprinos.

Metode uključivanja zaposlenika

Kako uključiti zaposlenike u donošenje odluka i aktivnosti kontinuiranog poboljšanja strateški je aspekt uključivanja i može uključivati ​​metode kao što su sustavi prijedloga, proizvodne stanice, radni timovi, sastanci za kontinuirano poboljšanje, događaji Kaizen (kontinuirano poboljšanje), procesi korektivnih akcija i periodične rasprave s nadzornikom.

Za većinu procesa uključivanja zaposlenika bitna je obuka o učinkovitosti tima, komunikaciji i rješavanju problema; razvoj sustava nagrađivanja i prepoznavanja; i često, dijeljenje dobitaka ostvarenih kroz angažman zaposlenika.

Model uključivanja zaposlenika

Za ljude i organizacije koji žele model koji se mogu primijeniti, najbolje su razvili Tannenbaum i Schmidt (1958) i Sadler (1970). Oni pružaju kontinuitet vodstva i uključenosti koji uključuje sve veću ulogu zaposlenika i sve manju ulogu supervizora u procesu odlučivanja. Kontinuum uključuje tu progresiju.

• Reći: nadzornik donosi odluku i objavljuje je osoblju. Supervizor osigurava potpuno usmjeravanje.
• Prodati: supervizor donosi odluku, a zatim nastoji steći opredijeljenost osoblja "prodajom" pozitivnih aspekata odluke.
• Savjetovati: supervizor poziva na donošenje odluke dok zadržava ovlasti za donošenje konačne odluke.
• Pridružiti: nadzornik poziva zaposlenike da odluče s nadzornikom. Nadzornik smatra da joj je glas jednak u procesu odlučivanja.

• Delegat: supervizor tu odluku pretvara u drugu stranu.

Istraživanje zadovoljstva

Virginia P. Richmond, John P. Wagner i James McCroskey, istraživači su razvili instrument za mjerenje zadovoljstva zaposlenika pomoću studije "Utjecaj percepcije stila vođenja, korištenja moći i stila upravljanja konfliktima na organizacijske ishode". ovaj kontinuum (recite, prodajte, posavjetujte se, pridružite se).

Njihovo istraživanje je otkrilo da "supervizor koji želi ostvariti pozitivan utjecaj na zadovoljstvo supervizijom, zadovoljstvom poslom i solidarnošću te da smanji anksioznost u komunikaciji, treba nastojati da njezini / njezini podređeni percipiraju nju / njega kao da je usmjerena na zaposlenika stil savjetovanja (pridruži se). " Istodobno, zaposlenici ne mogu vidjeti supervizora kao odgovornost za donošenje odluka.

Autori su nadalje zaključili, "vjerujemo da postoji relativno jednostavno objašnjenje ovog nalaza. Stilovi vođenja koji pristupaju kraju (spoju) zaposlenika u središtu, uvelike povećavaju stupanj do kojeg se od podređenih traži da sudjeluju u donošenju odluka i / ili sami donosite odluku.

"Kada taj pristup postane pretjeran, supervizor se može smatrati abdiciranjem svoje odgovornosti - laissez-faire vođa - ili čak napuštanjem podređenog. Podređeni može osjećati da im se daje veća odgovornost nego što bi to trebali zahtijevati njihovi položaji, a time i Takve reakcije mogu se očekivati ​​da će se odraziti na negativne ishode tipa koji je uočen u ovoj studiji.

"Stoga zaključujemo da, iako bi nadzornik trebao nastojati da ga se shvati kao da koristi stil rukovođenja usmjerenog na zaposlenika (savjetovanje-pridruživanje), on / ona mora zadržati nadzornu ulogu i izbjeći da bude shvaćena kao odricanje od odgovornosti."

Reference: Tannenbaum, R. i Schmidt, W. "Kako odabrati uzorak vodstva." "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.

Primjeri faza delegacije na djelu

Ovo su primjeri svake faze delegiranja u djelovanju.

1. Reći: Korisno kod komuniciranja o sigurnosnim pitanjima, vladinim propisima, odlukama koje ne zahtijevaju niti traže pomoć zaposlenika.
2. Prodati: Korisno kada je potrebna predanost zaposlenika, ali odluka nije otvorena za utjecaj zaposlenika.
3. Savjetovati: Ključ uspješnog savjetovanja je informiranje zaposlenika, na početku razgovora, da je njihov doprinos potreban, ali da nadzornik zadržava ovlasti za donošenje konačne odluke. Razina uključenosti može najlakše stvoriti nezadovoljstvo zaposlenika kada to ljudima nije jasno.

1. Pridružiti: Ključ uspješnog pridruživanja je kada supervizor uistinu izgradi konsenzus oko odluke i spreman je zadržati svoj utjecaj jednak onome ostalih koji daju doprinos.
2. Delegat: Rukovoditelj traži od osobe koja izvještava osobu da preuzme punu odgovornost za zadatak ili projekt s određenim datumima povratnih informacija, jer menadžer ostaje krajnje odgovoran za postizanje cilja.

Također poznat kao:

Sudjelovanje zaposlenika i participativno upravljanje